凡客陈年:继续往前走

本文是一篇电子商务论文范文,关于电子商务类硕士毕业论文,关于凡客陈年:继续往前走相关大学毕业论文范文。适合电子商务及产品设计及供应链管理方面的的大学硕士和本科毕业论文以及电子商务相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。

“对于销售额,今年预测的很准,但是不能说.”4月底,坐在北京乐成中心的办公室里,凡客诚品CEO陈年笑着回应时代周报记者的问题.

这一天,穿着凡客诚品2012年新款纯黑色VT的陈年看起来更加冷静与谨慎.与一年前“2011年达到100亿销售额”的放话相比,陈年显得保守了,也不再开“收购LV”这样的玩笑了.

2011年底,曾经狂飙猛进的电商行业遭遇冬天.而一路志得意满的凡客诚品更是在2011年下半年接连遭遇各种“寒流”,先是传闻当年年中启动的IPO推迟,紧接着,公司高管跳槽、裁员、资金链断裂、被收购、CFO离职、库存堆积等“坏消息”接二连三袭来.

从去年8月起,凡客开始大规模重组.陈年说,凡客越来越像是一家数学公司,对大量的订单和用户信息进行分析,进而更好地指导生产工作,减少高库存.

4月3日,这个春天,凡客再次启动广告投放,凡客代言人韩寒的“有春天,无所畏”冲击着人们的视线.喜欢海子,喜欢“春天是我的品质”这句诗的“老文青”陈年最后拍板定音,确定了这次的广告文案,其实说的正是他的心声.

此刻,心中“有春天”的陈年,继续往前走,“凡客要通过盈利,来证明自己模式的正确性”.

大规模管理重组

“人们都希望凡客立刻关了,因为大家喜欢看一个大起大落的故事.”在回应关于如风达公司裁员的话题时,陈年这句自嘲的话说得有点狠.

的确,有关裁员的消息从去年下半年开始,就与凡客诚品如影随形,凡客旗下快递公司如风达的任何风吹草动都成了凡客“大规模裁员、快不了了”的某种证明.对此,陈年强调,这并不是“裁员”,只是针对一些没有效率的站点做出的调整,实现运营效率的优化.

事实上,自去年8月起,凡客进行了自创立以来最大规模的组织架构调整,凡客将产品中心拆分为男装、女装等5个,其间品类管理人员进行了大规模的调岗,更为重要的是,在产品中心与供应商之间,另设三个生产中心负责供应链管理.

对发货仓的合理优化,是凡客重组工作的另一个重点.现在,在凡客的规划中,将有3—5个主发仓,凡客库房的人数不能少于2300人,而库房产品的数量不能少于2400万件产品.

经历了2011年的扩张、试错、错误激进之后的凡客,2012年必然是调整之年.现在陈年的目标非常清晰：凡客下半年要实现长期盈利的目标.

去年时,陈年认为,300亿元的销售额将使凡客诚品达到一个很好的盈利点,显然凡客离这一目标还有很长的距离.不过,虽然凡客诚品目前处于投入阶段,但陈年对所谓的“盈利”有自己的规划,让公司走到健康的发展之路上：“要把整个运营的费用,包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内,毛利率要达到40%.”

据凡客内部人士说,架构调整后,公司内部普遍反映协作效率已有明显提升.最明显的例子就是凡客VT的市场反响.3月26日,VT上线的时候,当天销售了5万多件,第二天,3月27日,销量过了10万件.“我那天特别激动,我没想到3月份的T恤会达到这个量,因为在我们历史上这样的事都是4—5月发生的事情.

“让陈年更感觉到调整效率的另一件事就是库存的下降,库房的人不再跟我说,咱这库房要爆仓了.”对于去年的扩张,陈年反思道：“因为凡客发展得非常快,所以大家有一阵子冲动到用计划经济的方式去搞生产,这是不对的.”陈年说,他已经明白了一件事：“一个本应该做2万件的产品只做了200件,这还不算什么,真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件.”

事实上,从去年8月开始的大规模管理重组,让凡客开始收缩战线,但与此同时,每有调整却爆出各种“传言”.谈到业界盛传的凡客三高管离职一事,在陈年看来,因为职位的调整,有些人无法适应而离开,这本属正常,但在外界看来却成了凡客下滑的“罪证”.

陈年的“平民时尚”

如果讲述凡客的故事,陈年会如何定义凡客呢?“平民时尚”,陈年如此说道.

但是,“我找来找去,发现我在凡客上能买的东西并不多.”一位紧跟时尚潮流,经常去ZARA、H&M购物的女性顾客这样评价凡客.

凡客,有着自己独特的商业模式,既是电商,也是时尚品牌,把品牌连锁店搬到了网上,在成衣制造与电子商务之间找到了新路,这已经注定了凡客的另类.

虽然这并不是凡客开创的新路,陈年也从来不隐瞒自己就是想学习PPG的模式,但这一模式能否成功,凡客诚品仍没有被证明.“新电子商务模式是证明出来的,不是说出来的.当有一天,凡客诚品销售额过了200亿美元,才算是对电子商务新模式作了一点贡献.”

陈年其实更想证明这一模式的成功,正是想急切地证明自己,再加上此前凡客的“时间节点”刚好顺风顺水,让凡客头脑发热地扩张,然而,经历了2011年阵痛的陈年终于明白了,从来没有过如凡客一样复杂的公司,它有着漫长的产业链,涉及到最传统的服装行业,既有产品设计、品牌营销、时尚品位,更有电子商务行业的配送和仓储等诸多产业链条.

每一个环节都是环环相扣,不仅有巨大的人力投入和资源调配,更有对潮流、时尚的感觉,对品牌管理的设计和规划,传统行业和电商领域的双重挑战,既是对陈年所有经验的考验,也是对他管理能力的巨大挑战.

曾有凡客内部人士对时代周报记者表示：“凡客现在还是以大规模的、普适的服装为主,如男士衬衫,这样的设计成本可以控制住,才能控制住价格.”快时尚的设计产品,必然加大成本,虽然有设计师推出这类产品,但在凡客的总体成本和产品规划中,这一类产品无法交付工厂.

不过,陈年已经意识到了产品的短板：“凡客的成长还需要时间.”在陈年的规划中,“我们从去年开始,跟迪士尼的合作,跟NBA的合作,但是有一些授权,包括最近跟一些电影公司的合作,这些也是希望在设计上有所突破.另一方面,我们正在跟国际级的大牌设计师合作,这方面正在签订合同.”

“2012年的凡客,摆在第一位的问题是品质、增长以及如何控制风险.品质之后才是增长,增长是从品质来,而不是价格.因为品质的提高,让用户更加认可凡客诚品,降低退换货比例,让用户更多二次购物.因为口碑传播的时候,品质是关键.”陈年对凡客的下一步发展规划清晰.