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【摘 要 】本文分别从预算的流程、预算的执行与监督、预算的考核评估、预算管理存在的问题及改善建议6个方面论述企业全面预算管理的实施.
【关 键 词 】预算 流程 考核 建议
长治焦炭有限责任公司（以下简称“公司”）于2007年组建成立后就开始实施预算管理,使用零基预算的方法,不仅能够调动各级管理人员的积极性,提高费用使用效益,合理分配资金,又能适当控制费用.
一、预算流程
公司预算按照“自上而下、自下而上、上下结合”的流程（见图1）,其过程为：
(一)预算目标制定与分解
1.公司根据集团下达的目标（包括营业收入和目标利润等）,分析公司内外部经营环境,就明年预算编制、考核作出安排,提出工作建议,报预算委员会.
2.预算委员会根据公司发展战略、讨论确定预算年度的经营目标.
3.根据预算委员会最终确定的经营目标,制定目标分解方案,具体提出公司各部门、各子公司、办事处预算年度的主要经营目标.
4.向人事部、财务部、企划部、公路部、铁路部等通报明年公司年度经营目标方案、年度经营目标分解方案和预算编制工作方案和预算制度修订方案,听取意见.
5.预算委员会开会审议、批准预算管理部提出的经过相关部门讨论的年度经营目标分解方案、预算编制工作方案和预算管理制度修订方案和预算组织方案.
(二)预算编制
预算委员会根据董事会审核确认的年度目标方针计划,召集各预算编制部门负责人讨论年度预算编制重点、原则、程序及编制时间等配合事宜.依据预算内容,发出书面通知,要求各部门编制预算.
(三)预算审查平衡、批准、下发
1.预算委员会对各单位及公司相关部门的预算草案分别进行质询和审议,不合格的驳回重编.
2.预算委员会主任（为公司总经理）与各子公司、办事处负责人鉴定协议,完成预算下达.
二、预算的执行与监控
(一)预算的执行
各子公司、办事处及公司各部门接到公司批准下达的年度预算后,编制严密的执行预算,合理划分责任中心,把预算指标分解到各子公司、办事处、公司各部门,确保预算的贯彻执行.
在预算的执行过程中,应严格履行收支两条线原则,做好资金的合理筹集和运用.对于未纳入预算的各项支出,在未按程序进行批准前,一律不得支出,真正实现事前、事中控制.对于需要特别控制的指标,公司下达单项预算,实施单项控制.
(二)预算的监控
各单位都建立了严格的预算控制体系,实施有效的控制过程.各子公司、办事处及公司各部门负责人是预算管理的直接责任人.审计部门负责对预算编制和执行情况的真实性、合法性进行监督、检查.对一些重要项目预算明确了第一责任人,并进行跟踪监控,实时分析,做好了预算的过程控制.对预算执行中存在的重大问题,实行负责人汇报制度.
三、预算的考核评估
按季检查考核内部核算单位或职能部门的预算执行情况,主要对预算执行过程中存在的问题、偏差,以及执行内部管理规定和国家财经法纪情况进行检查和分析评估.
预算管理委员会负责监督检查本单位各部门及其所属单位预算的编制、执行等,并组织有关部门进行考核.考核分为季度动态考核和年度综合考核.季度动态考核重在检查、督促预算正常执行,以通报预算执行情况和内部效益兑现为主；年度综合考核内容全面,重在奖励先进、惩罚落后,以经营指标考核和全面预算完成情况为主.对预算执行中控制不严,违反预算管理规定的,根据情节轻重,给予处理.
四、预算编制中存在的主要问题
(一)时间问题
往往在预算年度开始之后,预算尚未完成,严重影响到预算的实际执行.预算编制的动态性问题：长期以来,“计划不如变化”一直是困扰预算管理工作的“顽症”,往往以这一点否定了预算管理的作用.
(二)指标的确定问题
因集团总部确定的指标往往出现其他单位不能接受,不能顺利地分解到具体的执行部门（或子公司）.绝大部分预算工作一般都耗费在预算指标的确定与分解上.
(三)编制程序问题
公司预算按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制,“自上而下”虽能保证总部目标、预算效率高、协调功能强,但对下属子公司或部门的激励不够、指标不够精确、可实现性差；“自下而上”能够促进职工、部门交流、增加预算的可执行性,但预算编制效率低、容易产生预算宽余度；“上下结合”对于集团而言,这一预算程序比较合适,但对于集团下属的二级公司宜粗不宜细,主要以追求总目标和效率为主；而对于二级公司下属的子公司预算,则可采取以上为主,上下结合的方法,以充分调动基层部门参与预算的积极性,增强预算的可行性.
五、加强预算管理,严肃预算编制的几点建议：
(一)树立预算观念,有助于预算工作的提升
要充分认识到预算管理在工作中的重要性,明确公司的奋斗目标,由于集团企业的规模化经营,预算管理的效益性会更加明显,同时,集团的分权管理体制,利用预算这一准契约的形式来激励和约束各利益主体的行为,能有效降低各级成本,更好地提高集团的整体效益.
(二)强化预算管理,使预算工作真正落到实处
为了使预算能起到真正的指导和控制作用,预算必须在下年度开始之前编制完成,并下达到各个单位执行.
为了使预算发挥应有的作用,在预算技术和预算软件已经比较发达的基础上,做到预算的动态性在技术上已毫无问题.例如：使用流动预算和弹性预算来解决经营情况的变化问题的不确定性问题；通过缩短预算周期的办法来解决动态性问题等.对于企业集团而言,设立专门的预算部门和采用先进的预算管理软件,不仅有助于解决预算的动态反映问题,而且能发挥预算的真正作用.
预算指标的确定及分解,需要基础数据的支持、合理的议事规则、一定程度的“讨价还价”.预算的重要作用之一就是上下级的沟通,一定程度的讨价还价,可以使预算指标变得考虑更为周详、数额更为实际、预算方案更具有可操作性.但过度的讨价还价会有损于预算的编制和部门间的团结,其解决的方法是依靠基础数据和议事规则.对于集团而言,由于分解环节更多,过程更长,涉及面更广,则基础数据和议事规则将会发挥更重要的作用.