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成本核算是医院经济管理的基础性工作,也是医院实行科学经营的重要手段.它有利于医院有效控制运行成本,提高资源利用效率,在医院进行经营策略的选择过程,起着主导性的作用.
一、 成本核算的意义
在市场经济条件下,医院作为市场经济的组成部分,在向市场提供医疗服务的同时,又是市场的商品购买者和消费者,必须按照市场经济规律来经营.虽然医院不以盈利为最终目的,但由于国家财力在相当一段时期内还难以成为医院发展所需要的只要投入,因此,医院的发展还要靠自身的积累来完成,医院必须通过不断改进内部经营管理,提高财务管理水平,适应医疗市场的竞争环境,为促进医院科学管理水平的提高和良性发展打下坚实的基础.
由于医疗服务市场是一个特殊的市场,市场机制（价格机制,供求机制,竞争机制）在医疗服务市场中不能完全实现.这就决定了医院不能像企业一样,以扩大收入作为自身经营发展的主要手段.因此,成本控制就显得尤为重要.
成本核算,就是把医疗服务过程中发生的所有费用,按一定方法和程序,进行归集和分配的过程.在这个过程中,我们可以发现那些成本是必须付出的,哪些是可有可无的,哪些是无益于经营目标实现的.根据成本分析提供的数据,我们就能够找到实现经营目标的最有利的策略和方法,能够以比较经济的手段,获得最大经营成果.成本核算的意义,就在于为我们提供了一中衡量经营策略有效性的方法.
二、医院策略的选择
在市场经济的大背景下,医院经营目标的实现,必须依靠科学的符合实际的经营策略.实施科学的经营管理.资本运作策略,是医院能够长久保持健康发展的根本.不同的医院,由于所处环境不同,可以选择的经营策略大不相同.而同样的经营策略,在不同的医院中也会产生不同的效果,甚至在同一家医院的不同发展阶段也会有不同的结果.因此,了解本单位成本现状,以及在同类医院中成本水平高低,是选择科学的经营发展策略的基础.通常情况下,医院发展战略主要有以下几方面内容,而每项战略的事实过程中,又有许多可以宣传的具体策略：
1. 学科建设发展策略的选择
在科学建设发展战略中,特色化发展策略往往是医院首选的发展策略.事实特色化发展策略,还需要进一步确定是发展优势学科还是发展新兴学科,这需要除了深刻了解科学发展方向外,还要考虑医院自身的经济实力.优势学科是医院多年经营形成的特色,继续发展一般不需要大量的资金投入,而发展一项新兴科学,往往需要先投入大量的资金,而成本回收时间也不能准确确定.有独到之处的适宜技术的发展,往往比“高精尖”技术更受医疗市场欢迎.因此,在决定医院科学建设发展方向时,必须利用以往的成本核算资料,对科学发展进行可行性论证,充分论证其未来的经济效益和社会效益,才能避免科学建设发展进入误区,真正实现以特色竞争,以特色取胜的医院发展策略.
2. 人才竞争策略
人才是医院生存发展的根本,医疗市场的竞争说到底还是人才的竞争.人才素质的高低直径影响到医疗质量,服务质量,管理水平,社会效益,经济效益和医院的前途.拥有某个专业的技术人才,就是占领了某个特定的市场.
在人力资源发展战略中,如果医院本身人力成本较高,则意味着依靠资金引进人才的策略不能作为主要手段,必须采取主要依靠自身培养,不断提高人员素质,工作效率的人才策略.如果能够将人力成本控制在同类医院的较低水平上,则可选择的人才发展策略就比较宽泛.可以根据时间情况采取积极引进,横向联合,自我发展等策略.在制定人才培养计划时,可选择的路径也有许多.如在各业务科室轮训,邀请专家讲学,送到国内或国外研究,参加学术交流等等.重要的是要建立合理,公平的人才竞争机制,激励机制,使一大批优秀分子脱颖而出.
人力成本是元成本构成中比重大的部分,一般占医院中成本的30%左右,国外一些医院甚至达到40%～50%.因此,管好用好医院的人力资源,不断提高工作效率,提高工作质量,是医院经营管理的重要内容,也是成本核算工作的重点.
3. 以优质服务取胜的经营策略
质量直接关系病人的生命安危和健康,也是医院的生命线.医疗质量的优劣关系到医院的生存与荣辱.在提高医疗服务质量战略中,树立全员质量意识,建立质量目标责任制,是最基本的选择.但是在重视质量的同时,我们也不能忽视成本效益原则,不能一味地强调质量而不顾成本的投入.医疗流程的再造,服务标准的知道,人员的配备,医疗设备的购置等等.都要考虑成本效益原则,以成本核算数据为依据制定.争取评估医院自身的经营能力,理性地协调质量与成本直径的矛盾,都需要通过成本核算来掌握.毕竟以市场化服务为导向的经营策略才是医院经营成功的关键.
4. 强化医院内部管理的经营策略
有竞争才有发展是市场经济的法则.医院要生存和发展,只有依靠自身力量,加强内部经营管理,才能在竞争中立于不败之地.
在强化内部管理战略中,医院能够掌握的切入点只能是各种成本,并通过成本核算寻找侧重点.而组织建设,制度建设,绩效考核,资产管理策略的实施,都需要以成本核算数据为依据进行调控,实施成本控制的医院强化内部管理的需要.由于受卫生改革政策环境,医疗市场等因素的制约,医院业务收入有一定的增长限度,但是在支出方面可挖掘的潜力却很大.因此,只有转变经营管理理念,强化内部管理,加强对医疗成本的管理和控制,才能够有效提高医院运营效率.
三、成本核算在经营决策中的作用
面对市场经济的影响和战争,医院为增强竞争能力,谋求生产和发展,实性成本核算已经是势在必行的需要.成本核算的效果,最终将通过成本分析反馈,成本控制管理来体现.
1. 投资风险控制
投资的成败,决定着医院经营的成败,一旦投资项目不能按时完成货没有达到预计的收益,就会形成投资风险,给医院带来损失,甚至是难以承受的经济负担.如上海某家医院贷款建造了高层病房大楼,但还贷的巨大压力几乎摧垮医院的资金链,医院发展从此一蹶不振.为了避免这种情况,医院在进行投资决策时,必须充分考虑成本效益因素,根据成本核算提供的数据资料,运用管理会计的方法和指标,进行可行性分析,正确评估自身的经营能力,降低投资风险.
2. 资源利用控制
成本核算并不单纯是效益的量化,而是一种代表资源的合理配置的管理方法,利用这种方法可以对资源的利用率,效益,成本指标进行综合合理评价,从而达到盘活存量资产,优化增量资产的目的.在资产的投入和资金管理上,利用成本核算资料,能够合理配合有限的医疗资源,提高资产使用效率.人力资源的充分开发利用,也是成本核算工作的重要内容.
3. 绩效考核控制
建立科学,规范,公平,有效的绩效考核体系,充分调动人员积极性,是医院实现经营目标的保证.绩效考核指标包括业务指标和经济指标,其中业务指标的确定和考核控制,也是利用了成本核算指标,成本控制理论和组织管理框架进行的.在经济不考核内容中,医院应明确划分可控制的因素,使评价对象承担与其控制能力相当的责任.对直径成本项目的考核可落实到基层,科室负责人对成本的可控性强,间接成本可结合预算计划,实行定额,定项管理,从而实现医疗服务成本全过程,全方位,全员参与的管理控制.
经营管理的核心问题就是控制投入,产出的效率变化,通过对成本变动影响因素的分析,可以了解医院的经济运行状况,有效提高医院经营管理水平.在卫生资源有限的情况下,只有充分发挥资源的使用效率,学习借鉴现代管理方法,把成本控制在同类医院的先进水平上,医院才有能力寻求新的发展,才能在医疗市场的竞争中占据有利地位.