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在家电消费无可避免地滑入减速区时,向关联品类拓展成为聚拢人气的新途径,不仅国美、苏宁“去电器化”,就连制造商也迈向了家居市场.1月12日,海尔旗下首家一站式家居体验店亮相青岛,“海尔美乐乐家居广场”集合了包括海尔在内的多个家电和家具品牌,并为用户提供U-Home智能家居解决方案.据海尔集团执行副总裁周云杰透露,2013年海尔美乐乐家居广场将在北京、上海、武汉、广州等城市开出48家店,到2014年达到全国200家店.“我们希望成为集互联网、物流网、服务网、营销网四网合一的开放式平台,满足消费者对家居、家电的个性化需求,为消费者提供差异化的产品和服务.”周云杰对本刊说.
渠道的想象力
经过2012年家电行业的深度调整,尽管房地产回暖给相关产业带来了复苏迹象,但对于告别高增长的家电行业来说,家电下乡带来的政策红利已经不可持续,2013年依然面临巨大挑战.与其他企业相比,海尔更早意识到了后台渠道和服务的价值.2011年海尔集团主动变阵,以旗下两大上市公司青岛海尔和海尔电器为平台,前者专注家电业务,后者则聚焦渠道服务.海尔电器已收购母公司海尔集团旗下的青岛海尔物流,以“顺”为子品牌专注渠道的定位更加清晰,据周云杰透露,“顺”目前拥有3万多个遍布全国的销售网店,1.7万多个服务网店,近百个24小时送货的地级库,实现了统一的送货安装,未来售后维修也将从各个厂商整合到“顺”接口下.2013年在大卖场将战略重地转为三、四级市场时,“顺”已经把网点开到了乡镇,下沉得足够深是它的最大优势.特别是在城镇化快速推进的当下,当一线城市增长乏力时,转向GDP增速更快的三、四级市场是家电企业的一致选择,它们迫切需要借助覆盖广、效率高的渠道网络迅速深入.
在海尔的布局中,“顺”绝不仅仅是销售和物流平台,它集仓储、物流、流和服务功能于一身,为包括海尔在内的所有家电品牌提供服务.据周云杰介绍,目前不仅三星、索尼等外资品牌选择“顺”为地区代理商,还有众多由代工贴牌转向内销的本土品牌.对于这类有技术、有产品但缺乏营销经验的品牌,海尔对市场节拍的准确把握和强大的渠道能力无疑弥补了他们的不足,海尔甚至深度参与到了某些品牌的产品企划中.海尔电器2012年8月发布的中报显示,2012年上半年公司营收增长8.4%至263亿元,净利润增长17%至7.1亿元,其中渠道综合服务收入达到243亿元,已占到公司全部营收的77%.2011年,海尔集团将电子商务公司装入海尔电器,目标是将海尔电器打造成为“虚实网结合的通路”,而家电品牌“统帅”作为继海尔、卡萨帝之后海尔集团的新品牌增长迅速,也显示出消费者对差异化产品的需求强烈.
从B2C到C2B
从“8·15”到“双十一”,2012年电子商务在几个关键节点的爆发超出了家电企业预料,对于海尔这样销售规模超过千亿元的企业来说,该如何用好网络?在周云杰看来,现阶段网上的价格战对海尔来说并无意义,反而会伤害线下销售和品牌价值.“网络首先应当是与消费者交互的平台,如何让消费者更深度地参与产品的制造?不靠价格战,而是用个性化产品吸引用户,这是海尔目前努力的方向.”周云杰告诉本刊.据他透露,2013年海尔与天猫还将在家电上有更深入的合作,而目前海尔天猫旗舰店的用户满意度高于行业平均水平50%.“对海尔来说销量不是最重要的,我们更看重网上这部分用户的感受.”周云杰评论说.在天猫等外部平台上,海尔提供的产品选择类似于自助餐式,更适合大规模销售,而在海尔自己的商城上化走得更远,海尔已经可以让用户在网上和设计师一对一交流,为客户提供独一无二的家电产品.
让用户深度参与产品制造,甚至成为供应链的一环,这使传统电子商务面临着从B2C到C2B的巨变,而从规模制造到规模给企业带来的挑战同样巨大.“对于没有做好准备的企业来说,后果可能是灾难性的.”海尔如何跨过这一步?周云杰给出的答案是：“设计模块化,制造标准化.”海尔目前已经做到消费者下单后两周交货,周云杰认为,供应链的最佳状态是按需管理、按需生产.“库存永远在车上,要做到这一点关键在于订单管理,如果没有正确的判断和评估就会出现缺货或滞销.”另一方面,开放式平台让海尔的供应链无限延长,“顺”既为其他企业提供物流服务,同时也吸引了美乐乐家居这样的外部合作伙伴共同参与.不只家居行业,海尔试图将经验范围延伸到全品类百货.2011年海尔电器与英国零食商Home Retail Group成立合资公司,由海尔持股51%,以“Argos”品牌发展多渠道百货零售,旗下电商平台爱顾商城已于2012年取代原有的顺乐家商城上线运营,以总部上海为核心加入日益激烈的电商大战.
“互联网首先是我们与消费者的交互平台”
三联生活周刊：将家电和家居结合的家居卖场之前也有企业尝试,如主打厨房电器的整体厨房,但市场反应平淡.海尔涉足家居广场的优势在哪里?
周云杰：海尔做家居广场不是简单地将家电和家具捆绑在一起,相对于家电的标准化,家居市场目前还处于初级阶段,环保、装修、售后各个环节不够透明,这给了我们进入的空间.海尔家居卖场由“顺”提供统一标准的服务,现阶段我们已经实现了统一送货安装,下一步售后服务也会统一到“顺”接口.依托海尔庞大的规模优势,我们可以最大程度地减少产品在市场上的流通环节,为消费者提供价格合理的产品.
三联生活周刊：海尔以“顺”为平台发展的服务和物流业务在2012年业绩增长很快,且逐渐引入了海尔以外的多个品牌,未来集团对于“顺”有怎样的战略规划?
周云杰：“顺”希望利用海尔成熟的网络做成开放式平台,目前海尔之外的品牌在“顺”业务量中已经占到25%左右.“顺”的优势在于覆盖广、成本低,对某些品牌我们甚至深度参与了产品企划.我希望未来海尔以外的品牌所占比例能提高到50%,实际执行中主要障碍在于其他品牌对我们有顾虑,认为“顺”是海尔主导的渠道,这需要一个过程让行业了解我们,相信未来会有更多品牌加入进来.
三联生活周刊：互联网已经成为所有企业的必争之地,对于海尔这样线下业务量庞大的企业来说,如何用好互联网?
周云杰：互联网的意义绝不仅是销售平台,更不只是价格战的工具,对海尔这样规模的企业来说,在网上打价格战不仅没有好处,还会伤害到我们的线下销售和品牌形象.海尔理解互联网首先应当是与消费者的交互平台,同时也是支付平台和物流服务平台,这是海尔提出“打通实网和虚网”的根据.海尔做电子商务不靠价格战,而是用个性化产品吸引消费者,用户可以在海尔商城上和设计师一对一交流,通过网络收集的用户信息则成为我们的宝贵数据.
三联生活周刊：2012年家电行业进入深度调整,行业增长速度明显放缓,2013年挑战依然继续,你认为新的增长驱动力在哪里?
周云杰：业界预期2013年中国宏观经济向好态势明显,进入相对低通胀时期,电子商务继续高速增长,特别是大家电销售,网购比例大大提升.“十八大”提出城镇化速度与质量并重,对家电行业来说意味着机遇.如何把握机遇?过去那种卖硬件的思路是行不通的,互联网时代的消费者需要整体解决方案,满足他们个性化和差异化的需求,同时高度注重用户体验.海尔旗下的“统帅”品牌上市两年已经成为行业上升最快的品牌,很重要的原因在于“统帅”具备了互联网基因,即让消费者通过网络深度参与产品.