工程项目部亏损的成因

本文是一篇成本控制论文范文,成本控制类有关函授毕业论文,关于工程项目部亏损的成因相关硕士学位毕业论文范文。适合成本控制及合同管理及项目方面的的大学硕士和本科毕业论文以及成本控制相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。

【摘 要】施工项目部,是工程项目的直接生产者,工程项目生产的优劣影响着公司的经营效益,继而影响着公司的社会信誉.本人依据自身经验和广泛调查整理,深入剖析了导致项目部亏损的各种原因.

【关 键 词】成本控制；计划；管理

公司所属的工程施工项目部,是工程项目的直接生产者,工程项目生产的优劣影响着公司的经营效益,继而影响着公司的社会信誉.而工程项目的直接成本――人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部,这些费用约占工程总成本的90%以上.可以说,项目部所施工工程的工期、质量决定着公司的信誉,项目部的盈亏又决定着公司的盈亏.

1没有严格执行成本控制的目标或者根本没有成本控制的目标.

绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的目标,有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态.例如公司的一个项目部,在工程开工后进行成本预测,并确定了分项工程成本、分部成本和工程总成本目标；待工程竣工时,除固定费用（包括上交的税金、管理费）等项目未超出测算的成本外,人工、材料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出20%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出15%以上.为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的目标,分项工程成本和分部成本的控制没有落实,从而导致总成本超支.

2材料及配件的采购计划、验收保管、出库、消耗制度不健全.

在亏损的项目部中,购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费；但由于公司经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购数量的多少全在于工长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支.

在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是工程项目亏损的又一个因素.由于市场经济的发展,材料的价格千变万化,无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本.另外由于一些项目部信用等级的降低和周转的需要,使得销售商十分在意是否以购买材料,从而使与非购买材料的价格相差较大,最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本.再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支.

在材料验收、保管、出库阶段,一些项目部根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗；严重的甚至用虚假的材料报销,而根本没有购买材料.

在材料消耗阶段,大部分亏损的项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理.

3承包措施不配套

大部分亏损的项目部,对内部队伍的承包没有相应的配套措施,实行承包后漏洞百出,致使成本超支.比如有的项目部,在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完成了,但材料费超支了,设备的性能下降了,整个工程亏损了.

有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用,但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高,班组不满意,从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理,但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去.

4分包工程存在漏洞

有的项目部对劳务分包队伍,按照完成的工程任务计发工资,但没有实行严格的定额发料制度,从而导致劳务分包队伍随意使用材料,造成材料超支；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象,导致多拨工程款,最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意,没有重新按照定额和预算标准进行计算,仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉,最终提取的管理费还不够补偿开支的费用；有的项目部大量使用分包队伍,导致超拨款或分包队伍欠款等现象不断发生,最后形成损失；有的项目部让多个外部单位挂靠,仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费,最后挂靠单位一走了之,而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担,形成巨额损失.

5出现施工质量问题

亏损的项目部,几乎全部存在施工质量的问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本.比如不按规范施工造成塌方、超挖、欠挖、混凝土或砂浆强度不够、漏水渗水等现象.这些现象的存在,导致了无效的工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出.

6施工设备利用率不高

一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用,既占用了宝贵的,使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备维修费支出,造成项目部的成本急剧增加.

7施工安排不合理

比如在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒,增加了许多无效的人力、物资和资金投入,导致成本大幅度增加等等.

8安全事故较多

在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故,轻伤影响工人上班,增加人工费支出；重伤既影响工人上班,增加人工费支出,又需要开支医疗费,增加间接费支出,同时还可能使工人的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率,最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出,直接增大成本支出,又可能影响工人情绪,降低生产效率,最终增加人工费和间接费.

9间接费控制不力

在亏损的项目部中,几乎都存在这个问题,其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控.有的项目部办公费开支无计划,谁想买什么就买什么,高档的办公用品随意买,手机费用惊人.有的项目部差旅费无标准,交通工具任意用.有的项目部不顾项目部的实际,工人可以不发工资,欠外面的所有债务可以不还,但小汽车不能不坐,而且越来越高档,导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加.有的项目部擅自扩大业务招待费开支范围,提高开支标准,即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加,无从控制.

10财务管理混乱

所有亏损的项目部,其财务管理无一不存在混乱现象.具体体现在：

一是没有完整的财务管理制度：一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持,这些人要怎么开支便怎么开支,而不是靠制度来决定开支,靠监督来约束开支,从而导致所有开支无计划,工程盈亏无人知.二是货币资金管理混乱：一些项目部开设多个银行存款户头,但又不及时核对清理,银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵,其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理,银行存款和账款不符.三是债权债务的确认不准确,结算不及时：有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录预付的货款和工程款,又在债务方记录应付的货款和工程款,但在结算时由于记账不及时或不认真核对,最后多付了货款和工程款,形成损失.四是收入、成本的计算不准确：有的项目部不知道如何计算工程结算收入,把合同金额计算为计价收入,然后计算盈亏,形成前盈后亏；把拨款当成计价收入,使项目部各期的盈亏不实.五是会计基础工作较差：有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细,凭证的手续不完备,报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时；会计科目使用错误,各项会计数据的记录不真实、不准确,失去了记账的意义；有的项目部不会编制会计报表,在报表上随意填几个数字就上报,无法反映项目部的真实情况；极个别的项目部甚至连基本的会计知识都不知道,不会编制凭证,不会登记账簿,更不会编制会计报表.上述问题的存在,必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部的亏损.

11合同管理混乱

在亏损的项目部中,大多数项目部没有合同管理的意识,对购货、雇用人员、提供服务、分包工程等合同知识知之甚少,不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素,导致合同管理混乱,公司遭受巨大经济损失.如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同,致使或官司不断,严重影响了公司的信誉.