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【摘 要】加强施工企业工程项目的财务管理,是科学细化施工企业管理的关键环节.通过对工程项目部到位的财务管理,可以消除“以包代管”或“包而不管”这种失控粗放的管理方式,促进企业走健康的发展道路.
【关 键 词】工程项目,财务管理
一、工程项目的财务管理体制
施工工程项目的财务管理,是指一个工程项目,从接受工程项目施工到项目完工,这一施工生产全过程,以及该工程竣工后至工程保修期结束,这一期间的整个经济活动的财务管理.工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素,成立相应的财务机构,配备财会人员,采取独立核算的财务管理体制.明确责任,并授予相应权利.在实行这一财务管理体制中,财务负责人应由区域财务管理部委派,项目经理不得自行调换.项目财务负责人统称项目财务主管,全面负责分管项目的财务管理和会计核算.
二、工程项目的资金管理
在独立核算的财务管理体制下,工程资金回收与使用的责任及权力在项目部,各项目部应在上级主管部门领导下建立科学的资金预算管理体制,通过预算沟通和协调资金关系.项目部不得擅自对外筹资,资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理.
1、工程项目开工之前,应依据项目工程预算,施工组织设计等原始资料,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等,编制项目资金需求预算.为充分筹措,适时投入资金提供基本依据.当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算.项目资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论,执行情况应向分公司做出报告.各分公司、子公司和集团财务主管总监负责资金预算的审查和平衡,然后报资金管理部批准并拨付.
2、工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下,追求闲置资金的增值,提高资金使用效益.努力减少资金的占用,提高资金周转率和占有率.对主要原材料和各种辅助材料工具用具,要制定合理的控制定额,严格掌握执行.
三、项目固定资产与临时设施管理
1、工程项目所需购置的各种固定资产,均由总公司和分公司单位统一调配或购置,项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目部只有使用、管理权,没有所有权,不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保.工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账,做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作.
2、对于工程项目一次性使用,完工后拆除的临时设施,应由项目部自行建造,其费用由项目成本负担.对于周转性费用的临时设施（如活动房屋等）,其摊销费用由项目成本负担.
四、项目存货管理
1、存货采购计划.在工程项目材料采购供应总计划下,项目部还应根据施工组织计划,预算耗量及预计将发生的耗用情况,按月编制材料物资采购计划报分公司,经分公司审核后报材料管理部门（贸易公司）进行采购.项目部掌控材料采购的情况下,也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况,按月编制材料物资采购计划,以便采购资金的安排与调配.
2、存货管理的基础工作.项目部要设置存货实物账,建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度,账、卡、物必须相符,盘盈、盘亏要按规定处理.存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证.
3、库存限量管理.对于工程用料,应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量,保证施工正常进行.项目完工后,项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用,无法使用和处理的部分,其价值全部计入项目成本之中.
4、周转材料管理.对于工程所需的周转材料,可由分公司组织调配,也可以根据实际需要申请购买,但必须自行入账,自行摊销.项目完工后,尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值,也可估价收回周转使用；不能使用或无法处理的,费用全部计入项目成本之中.
5、低值易耗品管理.项目部所用的各种低值易耗品,可以采用“五五摊销”,摊销费用计入项目成本.项目完工后,所用低值易耗品的价值全部计入项目成本.尚可使用的,由区域财务和分公司负责变价处理收回残值,也可估价收回周转使用,取得的收入冲减项目成本.
五、项目债权债务管理
1、债权债务的结算登记与清理.独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度,及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况,每月底列出每个往来科目余额的分户清单,及时核对、清偿.
2、债权债务的清偿责任.工程项目完工后,该项目发生的所有债务应予全部偿还,项目形成的债权应该全部收回.项目完工后,应进行项目完工清算,凡清算工作没有结束,债权债务没有全部清偿的,财务人员仍需对此负责.
六、项目成本费用管理
工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成.其中,“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费.间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用.项目部应按照收入与支出类别,制定成本费用计划,落实管理责任,尽量降低消耗、减少支出.要细化成本和费用核算,要核算到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组,各工组要有明确、详细的费用和成本预算,成本费用执行的结果要和预算项目有一一对应和比对关系.项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人（或付主任）和经理“三支笔”联批制度（资金支付还要执行集团统一的审批程序）,联批人员因事暂时离职,归队后应及时补签意见.除项目经理授权之外,未经项目经理终批的经济业务一律不得报销入账,违反联批制度的支出,将视为违规问题查处.上述各种财务和管理报表必须在会计自动化系统中自动生成,不得使用手工编制,要充分发挥电算化在财务管理中的优势.只有对工程项目部到位的财务管理,才能消除“以包代管”或“包而不管”这种失控粗放的管理方式,促进企业走健康发展的道路,势必有力促进工程项目管理及企业综合管理水平的提高,进而促进企业经济效益的提高.