施工企业的成本管理

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摘 要:文章分析了施工企业在市场经济的条件下,企业成本管理将如何顺应新变化,如何抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施,把成本管理工作真正落到实处,具体的从成本预测开始,经编制成本计划,采取降低成本的措施,进行成本控制,直到成本核算的考核与分析,结合工作中的实例对影响成本管理的各个经营环节进行详细分析.

关 键 词 :施工企业 成本预测 成本分析 成本控制 成本核算

中图分类号:F275.3文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-263-02

施工企业在新形势下的成本管理项目更趋复杂,成本核算范围更趋广泛,如何作好施工企业的成本管理,解决施工企业成本管理工作中存在成本不实,资金流、物流难以做到全局统调,施工企业能做到的是实现公开的并受到全面监督的管理程序,层层分解负责的管理手段.

随着市场经济的发展,施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化,给成本管理带来了许多新的课题.按照常规的成本管理模式难以适应,需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施,把成本管理工作真正落到实处.笔者结合本单位的实际工作,对新形势下如何加强成本管理提高企业经营效益的问题,作如下阐述.

一、施工企业及项目成本管理中各实施环节

施工企业是以建筑产品生产为对象的物质生产部门,是从事建筑生产经营活动的行业.其行业特点是施工项目周期较长,中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂,招投标期和交付使用后发生费用具有不确定性,生产经营多采用承发包制和多层次的分包制.它的成本亦称施工项目成本,是指企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者所创造的价值的货币形式,一般以施工项目的各单位工程作为成本核算对象,通过各单位工程成本的综合来反映施工项目成本.工程成本管理是指在完成工程项目过程中,对发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行的一系列管理工作的总称.它着重围绕成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核这些环节来进行,其目的是在预定的时间、预定的质量前提下,通过不断改善工程管理,充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的耗费,实现预定的工程目标成本.以下对工程施工中的各个经营管理环节作逐一分解:

(一)项目成本的构成

为了便于施工企业进行成本核算,将项目成本分为两大部分:项目部成本和项目部上级机构成本.具体构成如下:

(二)项目成本的预测

工程项目在施工前,应对工程的实际情况,如资金、设备、人员、施工条件、现场自然环境等进行深入调查和研究,做到心中有数,有备而战.

1.投标工作.投标是指投标单位进行投标活动的全过程,包括工程设计投标和工程施工投标,本文所指是工程施工投标.市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系.标价的高低,直接关系到效益的好坏,投标是一种激烈的竞争.由于建筑市场的不规范,施工企业为了有饭吃,把标价越压越低.1998年,我公司为中标中――济输气管道工程,由于为了不惜一切代价拿下该工程,标价降低幅度很大,甚至接近成本价,使该工程还未上马,就面临着即将亏损的问题.因此,科学合理地计算投标价格,以及中标后的项目成本管理,显得尤为重要.

投标,要发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等.这部分费用如何核算,会计制度中没有明确规定.据我们对几个分公司的调查,2000年发生的投标费用,相当于当年完成产值的0.5%～1%,其中未中标工程的费用占1/3.这是一项不小的开支.因此,提高中标率、节约投标费用开支,成为降低成本开支的一项重要内容.这就要有专门的投标机构,不断提高投标人员素质和责任心.不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投.同时,对投标费用,要进行与标价相关联的总额控制,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理.为了考核投标费用开支情况,建议单列科目并按费用性质进行核算,期终,按费用性质转入管理费用有关科目.

2.中标后的施工成本预测.项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本.它占工程总造价的约70%～80%.预测项目部施工成本,一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费.因此,预测单价应低于投标报价.

计算方法:

(1)确定人工费.人工费等于实际工日单价×实际消耗定额.

(2)确定材料费.材料费等于现行的材料市场价格×材料消耗量.材料的价格随市场的供求上下波动,投标单位应及时掌握材料的市场行情,确定合理的材料价格.尤其需求量较大的油料、砂、石、水泥、钢材等,要实地调查,确定运输方式、运输距离、运费、厂家的生产能力、产品质量等,以及合理的预见价格的波动幅度.

(3)确定机械费.机械费等于机械台班费×机械台班消耗量.机械台班的消耗在实际施工中有较大的变化.机械的合理配置,各工序之间合理衔接,减少机械的闲置,可使机械的台班消耗量大大降低.

(4)现场管理费.现场管理费计算无固定的公式.它的确定与施工的实际情况有关,如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等,一般为工料机总和的6%～8%,一般情况不应超出此限.

3.项目部管理成本.项目部管理成本主要根据工程项目的大小,项目部的人员组成情况综合考虑.目前一般采取“按实计算,总价控制”的原则,管理费用为工程造价的2%～3%.项目部要严格审定开支项目,一般情况下,不得突破.

4.项目部上级机构成本.项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用.一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定,采取“按实计算,总价控制”的原则控制费用开支.项目部上级机构成本一般为工程总造价的5%～6%,一般情况下不得突破.

5.税金.税金按照工程总造价为基数计算.

项目成本预测值将作为成本考核的指标,因此应尽量准确、详细、合理.

(三)项目成本控制

1.项目成本的控制程序:编制项目预测单价,项目预测单价分解,确定项目实施责任人,施工安排、资源供应,施工,施工原始记录登记,成本计算,成本核算,确定成本核算结果,并实施奖罚,节约者奖,超额者罚.

2.项目成本的控制.

(1)人工费控制.按照预测单价,分解出人工费,在实施过程中加强管理,防止人工费超出指标.如人工费有节余,可奖励责任人或责任小组.人工费控制应做到:配置具有熟练技能的工人,根据施工进度、技术要求合理搭配各工种工人的数量,注意各施工环节的搭配,减少工时浪费,减少零散用工.

(2)材料费控制.制定材料用量计划,确定主要材料的投标价格,调查目前材料市场价格,确定预测单位.材料费在整个工程造价中,占有相当大的比例,因此,材料费的控制是成本控制的一个重要方面.材料费控制在质量合格的情况下,主要是量和价的控制,材料用量要严格把关,不得超数量,材料价格应货比三家,选择价格低者,不得超出投标材料价格.如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时,应做好材料价格的原始记录,保存凭证,通过正常途径,向业主提出补偿“工程造价增长预留费”.材料费控制应严格执行进、出库制度.进度要验收、记账,出库要登记数量、用途、领用人.

(3)机械费控制.机械费的控制上限不得突破投标报价确定的机械费总额.施工企业应加强施工管理,尤其机械合理匹配,减少机械闲置.在以下几方面应注意:严格执行机械的保养程序,减少不必要的修理费,合理配置机械.根据工程进度需要,配备适当型号的机械,以满足施工要求,减少油耗.制定机械油耗指标,按照指标要求供给油料,配备技术素质高的机械手,从而降低机械的人为损坏.

(4)现场管理费控制.现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程,直到保修期满.控制现场管理费应注意:做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突然的自然环境变化而影响施工,严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工.各个专业应制定严格的操作规程,对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加,由执行责任人负责,防止质量事故发生.质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等.这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低,做好工程施工的预防、检测工作.如及时对工程的质量进行监测,做好隐蔽记录,建立质量安全检查小组,随时检查施工安全、进度情况,做好预防工作,如果业主要求施工单位提前工期,会大大增加施工成本.施工单位在合理安排施工进度的同时,应做好签证,保留记录,及时向业主索要增加的费用.

3.项目部管理成本控制.项目经理部应是一支内行、精干、高效的队伍.它的组织结构直接影响项目部管理成本的高低.项目部管理成本分为间接费与管理费.间接费一般是固定开支,实施过程化不大,重要的是制定一个合理的工资标准.标准太高,会使管理费用加大,不利于成本控制,标准过低,会影响项目经理部人员的积极性,不利于工程管理.工程的管理费开支有较大的结余空间.它的确定取决于管理的力度和水平.项目部管理费用一般按月结算,随时监控费用有否超支.每月的管理费用不应超过当月结算工程造价的3%.如有节余,可作为机动费用.如无特殊情况,不得动用.

4.项目部上级机械成本控制.施工企业要提高劳动生产率,必须尽可能降低不必要的非生产性支出,奉行“厉行节约”的原则,有效控制成本.项目部上级机构成本的控制应注意:

(1)施工企业的管理部门应专业、高效、精干,尽量减少施工企业管理人员人数,合理划分各职能部门的职责,做到各司其责,减少机构的重复设置.

(2)列出全年成本开支计划.

(3)严格控制差旅费、交通费的支出.

(4)尽量减少招待费的支出.目前,个别施工企业招待费用支出庞大,而实际效益不明显,给企业造成沉重负担.解决的办法是企业制定一个合理的招待费用标准,并严格按照标准执行,特殊情况超额必须审批,否则费用自负,可以有效减少此方面的漏洞.

(5)宣传费用的标准应适当.施工企业不但要具有施工实力和经验,同时还应获得良好的社会声誉.因此施工企业应投入一定资金用于宣传和推广工作,使施工企业在获得社会效益的同时,更有助于企业借此开拓更多的工程业务,获得更大的经济效益.但要注意宣传媒体选择适当,同时费用的标准不应太高.

作为项目部的上级管理机构,应积极协助配合项目部的施工管理,在施工管理的各个环节都应起到监督、检查、促进的作用.同时负责及时收缴工程款,防止拖欠工程款.如有贷款,应预留还贷资金和利息.

5.加强施工现场管理.任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题,项目管理人如何充分利用合同条款,在这些事项一旦发生时,及时与现场监理办理签认手续,取得索赔,是项目管理的一项重要工作,直接关系到项目效益的好坏.我们有一个项目,中标价降低24%,中标后分解测算,扣除上交税金和管理费用后要亏损.由于项目经理对施工和预算比较精通,施工中对设计变更,工程量增加等及时办理签认,最后,项目完工结算价比中标价增加21%,加上认真做好项目成本分解、控制等工作,不仅完成了各项上交任务,而且利润率达3.1%,取得了好的效益.

加强工程进度和质量管理,争创精品工程,争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖,也是增加项目收入的重要途径.我们有一项工程,一年中就得到优质工程奖160多万元,使项目效益大大提高.

(四)项目成本分析

项目成本分析的目的是为了更好进行项目的成本管理,找出影响成本升降的因素,及时采取措施,控制成本,使得成本管理越来越科学化、合理化、制度化.因此,成本分析是成本管理的一个不可或缺的环节.成本分析一般可采取以下三种方式进行:

1.按照工程进度进行成本分析.如按月、季度、年为单位进行分析.

2.按照项目分析.如人工费、机械费、材料费、差旅费、招待费等.

3.按照分部分项工程分析.如路基工程,基础工程,上部结构工程,管道工程.

成本分析的结果作为下一步调整工作方针的指导原则,具有非常重要的作用,因此成本分析应科学、准确、及时、详细.

(五)分包工程的管理

分包工程是将工程合同的部分项目转让给另一方来完成.对分包工程,除了严格对分包队伍的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格.要充分利用市场经济条件,用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍,包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等.严格为分包队伍材料、出租机械等费用扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生.目前,分包工程比例越来越大,管理不好,容易发生问题.上级单位,要加强对这部分工程的监督检查:一是要参与选择和审批协作队伍,二是要监督审查合同的内容,特别是分包工程总量和价格,三是监督质量、进度和工程款的支付.项目部财务部门对分包工程要建立台账,按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况.

分包工程清理情况:分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因.实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理.而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题.因此,检查时要认真核对有无此种情况发生.

(六)各级管理费用的管理

项目部以上的管理机关,我们处有分公司、公司、集团,2009年开支的管理费占完成产值的9%.控制这部分费用开支,对单位经济效益有着十分重要的影响.经分析,管理费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费,这3项开支占管理费开支总额的50%以上.要把管理费用开支降下来,应该做到以下几点:总额控制,年初制订开支计划,按费用开支项目逐一核定指标.精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续.控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度.对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员.对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究,单位最高领导审批.通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合,达到管理费用降低的目的.

(七)一手抓成本,一手抓资金

困扰施工企业的有两大问题,一是任务,二是资金.没有任务千方百计找任务,有了任务愁资金,想尽办法找资金.造成施工企业资金紧张的原因是多方面的,客观因素很多,有标价低(收入减少)、各种保函、质保金(资金抵押)、完工工程价款结算滞后(通常达一个月以上)、建设单位拖欠工程款等.对资金问题稍加放松,就影响施工,一味从银行贷款,就会加大财务费用支出.解决这个问题,应从两方面采取措施,

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(八)项目主管会计(财务负责人)实行委派制

单位成本管理的好坏,项目成本管理是基础、是关键.管理项目成本,固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好,但是项目主管会计有着不可低估的作用.成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等,有的要会计人员参与,有的要会计人员完成.项目主管会计如果受项目经理领导和聘用,不执行财务制度,不及时记账、报账,账、编假表的现象时有发生.为改变这种状况,对项目主管会计实行由支队委派.委派的主管会计,一方面对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务,包括执行财务制度,保证会计数字的真实性等.另一方面,又要为派驻单位服务,及时记账、算账,提供会计信息,参与和做好成本管理的各项工作.派出单位对主管会计的各项工作,明确考核标准,每年由财务部门和人事部门共同考核.按考核分数给予奖惩.

二、根据施工行业的特点加强企业的成本控制与管理

所谓工程项目成本控制是指项目在施工过程中,对影响施工项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时提示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准.计算实际成本和计划成本之时的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经险.通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标.

施工企业不同于一般的工业企业,它具有以下几个特点:(1)生产量是施工企业成本管理的基本元素,施工企业的生产量就等于销售量.因此,施工企业通常以工作量作为业务量,对具体的施工项目而言,其业务量是指该施工项目的建筑工程进度.(2)施工企业的成本基本上属于定额成本,一般采取施工图预算定额管理方法进行控制.从施工企业的成本结构上看,尽管也存在一些超定额成本(即定额不覆盖部分),但因其在成本中所占份额很小,可以不予考虑.所以在成本管理上主要是采取工程预算、工程合同、工程产值结合流量进行管理的办法.

为了充分发挥成本管理在施工企业管理中的基础性作用,当务之急是抓好工程成本的核算与管理.根据我国的会计规范,施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其他直接和间接费用组成.其中的间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部分公司、工程处和工程队、项目经理部两层管理人员为组织和管理工程施工所发生的全部支出,而不单纯是项目工程队或项目经理部为组织和管理工程施工所发生的支出.过去分公司发生的间接费用按施工产值分摊,不利于项目成本核算,还会削弱项目的凝聚力.现在将工程预算中的间接费用收入,按照一定的比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用,从而明确了责任,加强了费用的控制.这种划分真实地反映了项目工程的利润,使项目经济责任指标的考核有了科学依据.

在施工企业的工程成本中,材料费约占工程成本的70%~80%.因此,应将控制材料费作为工程成本控制的重点.借鉴一些企业的做法,将全公司的材料按不同的金额标准区分为ABC三大类,通常将A类材料作为重点控制的对象.首先,在保证材料质量的前提下,坚持从“廉”采购,选择合理的运输方式,降低材料费用,分期分批采购,防止超储积压,降低存储成本.其次,加强对生产过程中耗用该类材料的控制,编制生产耗用计划,实施限额领料制度.B类材料则实行一般控制,在材料采购方式上采用定量或定期两种形式,及时登记材料收入、发出、结存数据,定期检查,发现问题及时解决.C类材料不是控制的主要对象,只需采取简单的控制方法即可.

三、扩大项目成本核算的范围

所谓工程成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算.目前工程款的拖欠已成为施工企业成本核算中最感棘手的问题之一,拖欠工程款意味着许多企业耗用的资金得不到及时补偿,一旦遇到甲方资金紧缺,施工企业的应收款往往长期不能收回,变为死账.有些施工企业由于巨额工程款被拖欠,企业资金无法正常周转,而为了实现持续经营,不得不向银行申请流动资金贷款,从而增加了企业的利息负担.如果长时间这样恶性循环,不仅严重影响企业的经济效益,还使企业的发展失去应有的后劲.为此,笔者认为,需要根据市场变化及时合理地调整成本管理方法和成本结构,当前应当做好的工作主要有:(1)调整项目成本承包的核算与考核方法.项目成本承包应与风险抵押和激励约束机制挂钩:考核分公司项目承包的经济指标完成情况应以项目盈亏为主.(2)扩大成本核算的范围.当工程项目发生垫支资金时,应负担财务费用开支,计入项目的当期损益.以项目工程最终财务成果(项目成本核算出损益表)考核项目完成经济指标的优劣,使项目成本核算符合国家、集体、个人三者利益关系,进一步增强项目一级人员的资金、时间价值观念,加速企业的资金周转.

四、充分发挥责任成本在项目成本核算与管理中的积极作用

所谓责任成本管理,就是根据生产成本责任和管理人员费用限额,确定责任成本目标,并加以严格管理的一种方法体系.项目成本核算与责任成本制度的有机结合,为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合提供了条件.施工企业的项目成本核算有着众多可控制的环节,通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现.这些环节具体包括:(1)建立工程收入环节的责任成本,严格施工图预算的审核,以此作为工程项目成本计划的依据.(2)建立器材部门物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本.在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制.在材料进场验收入库、领用上实行量控,以此作为降低消耗的考核标准.(3)建立劳动力、机械消耗环节的责任成本,严格定额消耗,杜绝浪费.(4)在生产作业层建立相应的责任成本目标,以工程质量、工期为主要目标.

公开的并受到全面监督的管理程序,层层分解负责的管理手段,全员关注的管理环境,透明并环环相扣的管理成果,收入与最大效益相挂钩的分配机制,有效地解决了施工企业在成本管理工作中存在的暗箱操作,成本难以摸实,资金流、物流难以做到全局统调,全层次全员参与的主动性、互动性、可操作性差,以及主要管理者的主观意愿.客观能力决定效益管理成败等问题.形成以效益为中心的合力,增加企业的凝聚力,培育以效益为中心的企业文化,为企业的发展奠定良好基础.

(作者单位:中原油田概预算中心,中原油田建设集团公司 河南濮阳 457001)(责编:贾伟)