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摘 要:本文对施工企业项目成本管理和控制作了深刻的论述,对如何做好成本管理和控制进行了探讨和分析.
关 键 词:施工企业项目成本管理和控制管理控制
在当前国际经济错综复杂的形势下,建筑施工业面临着国际竞争的大背景下,国内施工企业面临激烈竞争的压力.如何面对市场,能否在竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量优良的建筑产品,企业能否获得较大的经济效益.经济效益的取得关键在于项目成本的高低,施工企业成本管理和控制是企业经济活动管理的基础和重要组成部分,如何在施工过程中降低工程成本,达到趋利避失,提高项目经济效益的目的,结合个人工作实际,来浅析一下施工企业工程成本的管理和控制.
一、施工企业项目成本管理的重要性
施工企业目前实施的施工项目管理,项目工程成本管理的重要性日益为人们所认识,已经成为施工企业项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容,其在施工管理中的地位越来越重要.现在大力组织和推广的全面责任预算成本管理,就是项目成本管理和控制在施工生产中重要性的最好诠释.
(一)项目成本管理是施工企业项目管理的本质
施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本,提高企业的经济效益.最为施工企业成本管理最基本最前沿的项目部,其全部管理目的就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本,创造经济效益,是企业获得发展和壮大的源泉.
(二)项目成本管理是施工项目管理的核心
施工企业经营管理活动的全部目的,就在于追求低于同行业平均成本水平,取得最大成本差异.施工合同价值一经确定,成本就是决定因素,而降低成本的任务,是由施工项目部来完成,要完成这个任务,就要依靠以成本管理为核心的全部有效率的管理活动.
(三)项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺
施工企业对施工项目绩效的评价,首先是对成本绩效的评价,为施工项目的业绩考核和奖惩奠定了基础,可以有效地防止人为的不公正因素干扰,从而为施工项目制定实施有关的制度和办法提供依据.
二、目前施工项目成本管理存在的主要问题
由于目前施工企业长期受计划经济管理体制的影响,思想观念落后,缺乏现代企业管理经验,人才溃乏,对项目成本管理的深度和广度认识程度差距较大,存在的主要问题如下:
(一)项目成本管理意识淡薄,只管干不管算
虽然现在推行项目责任成本核算,但受制于市场调研信息和核算方式,项目管理层和作业层对项目成本管理的意识不强,只管干完活、干好活,怎么省事怎么干,有时由于管理层各职能部门的脱节,有预算没有核算,干了额外活没有变更,没有记录,有变更没有预算,没有项目经济活动分析,分不清工程哪个阶段的节超,哪项分部工程的节超.从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象.特别是有些项目管理人员,没有合同观念和经济观念,在合同总包时,被业主牵着鼻子走,但却分包人表示同情和迁就.
(二)施工项目人员素质不高,责任心不强
目前,我国企业改革的经验表明,企业发展的瓶颈是人才,企业无法在短时间内使职工素质提高到能满足市场规律的程度.有些项目,特别是小型项目,抱有挣一笔钱走人的思想,组织机构不稳定,只要干活按月领工资就行,公司好坏、项目成败,企业信誉与个人关系不大,敷衍了事,得过且过,质量低下.项目的责任目标成本无分解,责权利不清,员工情绪消极,加上项目现场人员流动频繁,工作不连续,责任心也难以到位.项目盈利了,人人有份,但没有奖励,项目亏损了,人人有责,但没有处罚.
(三)推行的责任成本核算,形式主义,无实质性意义
虽然已大力推行全面全员责任成本核算,对每个项目做到了制定责任成本,但由于缺乏市场调研信息,缺少责任成本编制的准确依据和标准,为完成任务而编制预算,与实际现场情况严重脱节,不具有实质操作性,责任成本空洞,分解不到项目施工的每一阶段每一分部,并且不能根据施工现场的变化而变更责任成本预算,成本目标一成不变,无法反映施工项目实际成本管理的绩效,无实质性意义.而且施工项目部推行全面预算管理只拘于形式,只会喊口号.
三、施工企业项目成本的管理和控制措施
施工企业项目成本管理应当是全员全过程的动态管理,是施工项目各个部门的共同任务.项目成本管理和控制是对整个项目全过程进行控制管理,而不仅仅是在财务上进行简单的会计成本核算.
(一)树立全员全面项目成本管理和控制目标
1、牢固树立成本管理和控制的思想
项目成本管理和控制的最大难点和障碍来自于人、来自于人的思想认识和意识.如果在思想上成本概念模糊,那么由于管理主体思想上的漏洞必然导致管理上的错位,最终使效益白白流失.因此,在项目成本管理过程中必须在人的思想上牢固树立成本意识的堤坝.
2、制定项目成本管理和控制目标
以成本目标为导向,运用一切有效的形式和方法,明确宣示目标成本的量质,让所有人惟成本是言,惟成本是想,惟成本是行,使成本形成一种巨大的牵引力,统一所有人员的思想和行为.
3、制定项目成本管理主体的责任目标
建立现场项目施工成本责任管理体系,明确管理中不同责任主体的成本管理责任,充分发挥全员在现场成本管理各个岗位、环节中的作用.彻底抛弃以往那种“领导算,干部管,工人干,效益好坏与我不相干.”的想法,导入“以人为本”的管理思想,激发项目成本管理主体的积极性和创造精神.
(二)实行施工项目成本全过程控制动态管理
1、做好事前控制:“先算后干,心中有数.”
在保证工程质量的前提下,评估各种施工方案,并从技术和经济上进行对比评价.特别是在主要建材市场价格大幅波动的情况下,要做好价差分析并及时向上反映,对于日后工程结算及个别工程的调概具有积极意义,并为及时编制和修正责任成本预算提供充分的依据.
2、做好事中控制:“边做边算,不断调整.”
根据工程施工本身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,保证工作面不闲置、工序作业不间断.
生产要素是项目成本最重要的因素.合理确定劳务价格,加强对劳务费的审核、把关.材料采购实行投招标,货比三家,有效降低材料成本.施工过程中要控制材料消耗,根据实际情况制定分项工程的合理损耗率,限额配料,包干使用.建立健全收发存材料料明细帐,防止帐实不符,保持材料用量的合理化,提高资金使用的合理性.机械设备和周转材料要合理调度,避免二次搬运和损耗浪费,把降低工程成本的观念渗透到施工的每个环节中.严格控制非生产性费用开支,把资金有效运用到施工中去.
建立成本核算报表报送制度,无论工程进展过何种程度,均应根据事前的责任目标成本,分析各分部工程各施工阶段的目标成本的执行结果,查明成本节超的原因及影响因素,做好成本核算和分析,及时发现项目成本的波动,及时采取有效措施,寻求进一步降低成本的途径和方法,并结合成本分析报告和盈亏预测报告,采取有效措施,防止成本超支,提高经济效益.
3、做好事后控制:“事后清算,以观后效.”
工程竣工后,做好竣工验收和工程结算.只有完成了工程的验收,竣工结算才是一个完整的结算,工程价款结算是考核经济效益的重要指标,也是检验施工企业整个项目成本管理和控制的标准,工程竣工后应尽快结算,回笼资金,偿还债务,减低内部营运成本,从而避免经营风险,获得相应利润.做好竣工总成本核算,并依据结果评估项目成本管理和控制的得失,落实奖惩制度.
(三)落实项目成本管理和控制的责权利目标
要建交明确有效的成本控制制度,推行标准化管理,激励机制和约束机制并举,把项目成本管理和控制责任落实到每一个岗位,落实到每一个专人,应采取相应的奖罚措施,做到“责、权、利”相结合,使降低成本成为每一个管理人员的必要行动.
对于工程施工过程中,提出合理建议、避免浪费、修改施工方案等,对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑给予奖励,以实现企业利益与员工利益又赢,促进全员全面项目成本管理和控制的思想更加深入人心,实现企业企业人性化管理的目标.
参考文献:
[1]试论施工企业项目成本的动态管理,论文天下论文网,2007[11].
[2]如何进行项目施工现场成本管理,北京东审会计师事务所,2008[3].
[3]如何加强工程项目成本管理,北京东审会计师事务所,2008[3]