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【摘 要 】：高效、集约是医院经济管理的基本出发点,医院管理者应借鉴企业经营管理经验,在医院内部建立成本、费用控制执行,层层把关,严格控制,实现医院成本的最小化.
【关 键 词 】： 医院 财务管理
[Abstract]： efficient, intensive is the basic starting point of hospital economic management, learn from the experience of enterprise management should be the hospital managers, in the hospital internal establishment cost, cost control, Cengcengbaguan, strict control, minimize the cost of hospital.
[keyword]： the financial management of the hospital
财务管理是医院管理的重要组成部分, 目前大多数医院的预算管理流于形式.例如,医院对投资项目的效益分析评价缺乏科学的依据和方法,基本建设主管科室、设备购置部门很少和财务部门沟通,导致盲目购置、盲目更新,投资效果很差.主要表现为以下几个方面：
1.财务预算管理：现行医院财务制度规定,国家对医院实行"核定收支,定额或定项补助,超支不补,节余留用"的预算管理办法.但因国家财力有限,财政部门对医院根据事业计划提出的预算建议大多数不能据实核定,使得医院预算管理在一定程度上流于形式.医院自身的预算管理也存在缺乏科学和规范的预算编制程序和编制方法、执行力度不够、形式重于实质、主观随意性较强等方面的缺点,无法从根本上实现科学的预算管理.
2.收入管理：国家对医疗服务价格定价滞后,不能与临床医疗技术的快速更新同步,导致医疗收入不能弥补相应支出,医疗行业从业人员收入水平低于其他一些快速发展的行业,与医疗行业的高风险,高责任感严重不适应,构成了医院乱收费、乱开检查单、医务人员收受药品回扣和病人红包等违纪现象的主要原因.同时,财务核算模式僵化,重核算轻管理；重收入,轻结构分析,只注重完成业务收入目标,对收入中的内涵、结构缺乏认真分析,不能有效地调整收入结构.
3.支出管理：我国的医院普遍缺乏有效的成本控制模式,核算成本不及时、不到位,无法形成有效的成本控制机制,简单地将科室的各项支出直接计入科室医疗成本,还有许多应计入成本的项目未计入成本.这种不完全成本核算制度下的成本数据,因缺少重要的成本内容而难免失真,不能完整反映各科室在医疗活动中所消耗的物化劳动和活劳动的价值.
4.往来账务管理：目前,医院的往来账务中呆账、坏账普遍较多,这一方面与各医保机构的核算、部分患者支付能力有关,也与医院对应收账款责任不明确,清理不及时等管理方面的因素有关.
基于上述情况,医院应该从以下几个方面做出改进：
1加强筹资管理,提升融资能力
医院仅靠政府财政有限的投入是远远不够的,需在不同程度上引入社会资本,包括银行贷款、融资租赁、职工自筹、慈善捐赠等,为了在筹资过程中充分地规避风险,需要注意以下几个方面：合理确定资金筹集数量；选择合适的筹资渠道,降低资金获取成本；有效控制融资比例,减少财务风险.
2加强预算管理,实现资源的科学配置
预算管理是财务管理的重要内容,它既是医院进行经营活动的财力保证,也是医院进行财务管理的基本依据,因此,必须重视和加强预算的编制工作.预算内经费支出必须履行审批手续,审批权限根据额度的大小,通过分级授权控制.对医院基础建设、大型医疗设备的购置和药品的采购必须通过医院决策委员会集体讨论.预算外经费支出和追加预算需由业务部门提出书面申请,经职能部门讨论,由医院决策委员会讨论通过.对预算执行情况要建立考核报告制度,由财务部门对各单位的二级预算执行情况按季度进行考核,对项目预算执行情况根据进度进行中期、末期考核,并将考核结果定期向业务部门通报.
3加强投资管理,提升持续发展能力
投资是指医院在不影响主营业务的情况下,利用自身优势,以货币资金、实物资产、品术等形式向其它单位或企业、事业单位的投资,其目的是获得一定的经济利益,实现医院得可持续发展.这既符合医院自身的特点,也符合社会主义市场经济体制下卫生事业发展的需要.但是,无论哪种投资,在为医院带来效益的同时,或多或少地也会给医院带来一定的投资风险.因此,医院在进行投资时必须分析影响投资决策的各种因素,科学地进行可行性论证分析,一方面要考虑未来的投资回报,另一方面也要考虑给医院带来的各种风险.
4加强成本核算,提高资金使用效率
经济体制改革促使医院的管理模式从"政策依赖型"向"市场导向型转变".只有建立健全内部激励与约束机制,加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理,有效利用人财物资源,最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务,提高医院的竞争力和医疗市场份额.公立医院应建立成本费用核算中心,其目的是科学制定目标成本和成本控制标准,按照医院的组织机构进行合理分级,落实到各级基层医疗核算组；及时收集目标成本执行情况,监控其中存在的问题,为医院领导制定各项政策及科学合理的目标成本提交依据.医院在新形势下的价格竞争,实际上就是成本竞争.高效、集约是医院经济管理的基本出发点,医院管理者应借鉴企业经营管理经验,在医院内部建立成本、费用控制执行,层层把关,严格控制,实现医院成本的最小化.