对标管理在卷烟企业财务工作中的应用

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［摘 要 ］ 随着当前财务管理手段的不断创新,对标管理作为实现“卷烟上水平”的一项重要工作,已经在全国卷烟企业中广泛的开展起来.本文就结合对标管理在烟草企业工业中的运用状况,分析了企业在对标过程中存在一些的问题,并就如何利用对标管理开展财务工作提出了几点建议.

［关 键 词 ］对标管理财务工作卷烟企业

在今年年初的全国烟草工作会议上,国家局党组明确提出了“532”和“461”的战略目标,在当前和今后一个时期,要把“卷烟上水平”作为工作的基本方针和战略任务.这一指示清晰勾画出中国烟草新一轮品牌发展战略,卷烟企业应积极启动对标管理,以增强企业竞争优势.

事实上,对标管理工作是一项长期、复杂,且很具挑战性的系统工程,卷烟企业必须认真抓好“对标、追标、达标、创标”四个阶段的工作,要提高工作效率,只有在逆境中寻找出路,在创新中求发展,实施动态对标管理,提升企业业绩,才能实现通过对标管理,切实增强企业核心竞争力的目的.

对标管理作为实现“卷烟上水平”的一项重要工作,已经在全国卷烟企业中广泛的开展起来.在对标过程中,各个企业均不同程度的存在一些的问题,需要不断探索逐步加以解决.作为卷烟企业的财务工作者,更应该紧紧围绕对标管理的目标,进一步理清思路,以严格规范为前提,以全面预算管理为抓手,以成本费用控制为重点,以财务信息化建设为支撑,以队伍建设为保证,以此构建“严格、规范、高效、和谐”的财务管理体系,在更高层次和更高水平上为烟草企业的改革发展服务,全面推进全国烟草的财务管理上水平.

下面,笔者就结合自身的工作实际,以案例分析的形式就如何解决对标过程中存在的问题谈谈一些个人的观点.

一、对标管理在卷烟企业财务工作中存在的问题

1.案例回顾

某烟厂在2006年的合并重组中,与省内其他烟厂合并组成某烟草集团,被取消法人资格,烟厂的销售权、研发权、采购权、生产计划全部由省公司负责,烟厂的各业务部门既接受烟厂管理层的领导、同时接受省公司垂直部门的指导.

该烟厂在国家局下发了推动行业开展对标管理指导意见后,厂领导非常重视,在厂务会、中层干部例会、员工大会等各种会议上多次宣贯、讨论,并责令生产制造处牵头、企业管理处等部门配合,在全厂范围内开展对标活动.对标过程中,该厂按照国家局要求制定一系列对标管理制度,并不断的加以完善.各业务部门每月上报对标指标分析表,由生产制造处汇总分析,每月月初由分管领导组织各部门负责人召开对标分析会,对存在的问题进行分析.

在对标开展的初期,对标工作确实取得了一些成绩,各业务积极开展各种措施,如降低各种能源、材料物资的消耗、提高设备的有效作业率、增加梗丝、膨胀烟丝的搀兑比例等.年末各项对标指标与年初目标相比均有一定幅度的下降,各个部门皆大欢喜.但是随着对标工作的开展,各种对标指标的下降的幅度越来越小乃至停滞不前,有的指标反而大幅上升,特别是某些成本、费用类指标.因此,在后期的对标会议上,每次对标分析的原因都是相同的,即采购价格、配方控制、生产结构都是省公司控制,烟厂无法控制,即使各个业务部门采取了很多具体措施,但反映到财务指标上却没有任何改变.还有国家局设定的标杆企业目标没有具体化,比如标杆企业的规模、生产的结构、职工人数等基本信息,缺乏与标杆企业的对比性的基础.因此,每次开会只是就数字对数字,对标工作因此停滞不前.

2.主要问题

上述案例其实反映了目前各省级工业公司在对标过程中普遍存在一些问题,集中体现在以下几个方面：

（1）企业管理参与主体范围需进一步扩大.

我国烟草企业实行的管理体制,总体来说缺乏探索的主动性,主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展,并没有引起全行业的普遍关注,而且参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,相关技术人员和基层操作人员并不认为与自己有关也无权参与,也就是说烟草企业管理参与主体过于狭隘,不利于烟草企业管理创新的广泛开展.

（2）对标管理的群众基础不够充分.

有些员工认为对标管理的指标都相对宏观,并集中于公司的层面,要提升也是领导决策层的事情,与自己毫无关系.也有些员工对对标管理的理解不深,认识不清,想参与对标管理,却又不知如何参与.其实对标管理的各项指标确实以反映企业的运行情况为主,员工个人对对标指标的影响程度并不高,但所有员工积极参与,主动提升,将对对标指标的提升起重要的作用.总之,受到广泛认可的对标管理才能取得实效.

（3）对标管理在企业各层级之间协调性不足.

为促使企业推行对标管理行之有效的措施,达到对标管理的先进水平,必须依靠上级与下级的互相支持,部门之间的互相协作.对提升存在实际困难的指标应做好规划,分步骤、分时间段来完成.对指标提升触及个人、团体利益的,上级主管单位应起示范带头作用.

二、有效运用对标管理的对策分析

针对对标管理在卷烟企业财务活动中比较容易出现的问题,笔者就结合工作实际谈谈个人的看法：

1.对标目标指标的设置应具有合理性

对标是一种先进的管理方法,对标开展的基础是完全、充分的市场竞争环境,企业拥有充分的生产经营自主权,这样才能开展全面的对标.但是烟草企业具有较强的特殊性,它是在烟草专卖保护下,生产、销售等经营环节均受到一定程度控制的非完全市场化的生产企业.如总公司是全国范围内的企业,各个省工业公司都是它的子公司,在中国烟草总公司指导下进行生产经营活动,总公司对各工业公司每年的卷烟生产计划、固定资产投资规模等重大环节进行总体控制,由此造成各省工业公司的资产规模、产销数量、产销结构、职工数量等情况不尽相同.

由于上述情况的存在,在确定对标指标时,就不能完全参照理论上的目标指标体系,只能把有可比基础的相关指标拿出来进行对标,才能为企业树立可行的目标指标,促使企业通过自身努力达到的预定的目标,从而达到开展对标的目的.

2.标杆企业的树立应具有科学性

由于各省工业公司的资产规模、产销数量、产销结构、职工数量等情况不尽相同,因此标杆企业的设立应具有科学性.在上述案例中,由于对标企业不知道标杆企业的具体情况,因此有些指标根本无法进行对比.比如处于扩张期的企业和成熟期的企业单箱制造费用就没有可比性,扩张期的企业由于大量投资厂房和设备,而产量没有立刻上来,造成单箱管理费用和制造费用大幅攀升,而成熟型企业由于没有资产方面的投资,而产量又很大,因此单箱费用很低,因此不能简单的通过对比,得出处于扩张期的企业管理水平差的结论.

由于上述情况的存在,在树立标杆企业时,必须在广泛调研基础上,选取在行业中具有普篇代表性企业,避免选取经营状况差异较大的企业,比如规模太大和太小的企业就不能作为标杆企业.

3. 对标过程中,各个省级工业公司应担任主要角色

现在,全国大部分卷烟厂已经被取消了法人资格,成立了以省级工业公司为经营主体的法人企业,集中了企业的科研、生产安排、原辅材料的采购、卷烟的销售等各个重大环节,因此对标的工作的开展纠必须以省公司为主体,比如制定对标工作的目标、具体实施方案、考核细则等,不能再以生产卷烟厂为主进行对标,卷烟厂只就与生产相关的指标进行对标.

这几年中国烟草倚靠自身的努力取得了飞速的发展,但我们不能满足于已经取得的成绩.烟草企业依然存在一些问题,在我们采用国内外先进管理理念、方法的同时,要针对生产经营过程中存在的具体问题探索出符合中国烟草行业实际情况,科学合理的管理体系.只有这样才能不断完善各种管理的手段,最终实现中国烟草的战略目标.