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如果沿用大家一直都在使用的方案,即使出现了大问题,人们会说,问题在所难免嘛!而如果一个创新的方案出现了小问题,也许就会有人“鸡蛋里挑骨头”.创新,就要做好勇敢地面对现实的准备.
许多时候,评标的专家们既要对自己的声誉负责、同时又得对“东家”的偏好和意图负责.专家也是人,而不是神.
IT项目还不是消费产品
现在,IT项目、IT系统还没有达到消费品的境界,所以,你不能像购买同质性很强的简单消费品那样,单纯凭价钱高低决定选择哪一个.
但是,IT系统现在还不是简单消费品,它的成本贯穿于整个生命周期,初始购买成本仅仅是第一笔开支.IT项目更是如此.
IT系统到底包括哪些成本呢?至少要包括：初始购置费用、培训费用、维护费用、升级费用等,并且后三项,特别是后两项都不是一次性的,而是按月或按年度收取,并且价格不菲.
这就有点像“上了贼船”的感觉.对了,认识到这一点,基本上就快要有解决方案了!我们知道,市场经济的行为就是要追求利益最大化,当客户失去议价能力时,供应商再仁慈也要追求利润.所以,要降低TCO,就需要我们把议价环节提前到“上贼船”之前来进行.
“改变规则也就意味着改变了结果”.在买方市场上,“老朱们”要时刻牢记：千万不要失去制定规则的权利和机会,条件要在成交之前开出来并得到满足.
还有一个“锁定”和“转移成本”的问题.在IT系统或IT项目的招标中要特别小心,尤其是在“老朱”的新系统的起步阶段.简单一点讲,就是你从这条已经载着你离岸很远的"贼船"上跳下来,游回岸边,重新换一条船的成本.
这就要求当事者们在初期的架构设计、平台选择方面,要慎之又慎,三思而后行,避免上错了船.
明确招标目的
根据IT系统的上述特点,我们要明确招标的目的是什么.招标是要在“保证程序合法、保证质量满足要求、保证服务承诺的基础上,以最低的价钱买到我们所需要的东西”.明确了这样一个目的,你就不会犯以下错误：
以较低的价格购买了跨国公司的水货产品,而享受不到任何相关的售后服务；
从价格最低、服务承诺最好的公司招标采购了一批IT设备.之后不久,这家公司便破产了,员工也销声匿迹了,而你呢?哭天天不应,叫地地不应灵；
今天因为价格最低买了几台L牌设备、明天因为价格最低采购了几台C牌设备、后天因同样原因购买了H牌,你的数据中心成了万国设备博览会.每个品牌的设备都有不同的配置、需要不同的驱动,好了,你的管理复杂度大大上升了,本来一个专人可以完成的技术管理工作,需要两个专人才能完成.人力资源的成本大大上升了.
适度规避决策风险
凡是决策,就要进行取舍,就不会没有风险,只不过是风险大与小之别.“利利相较取其大,利弊相较取其利,弊弊相较取其小”,我们要适度规避风险.
IT技术对于一般的非IT企业来说,真懂的人不多,真懂的领导就更是凤毛麟角.因此,“老朱们”就要积极寻找合适的场合,向领导游说IT行业特点和规律,逐步地获得高管层的认可.
尊重领导的偏好.事实上,几乎每一个人都有这种“外来的和尚会念经”的情结,领导更是如此.他们的偏好,肯定有一些道理,也可能来自更高层的影响或其他行业的影响.胳膊拗不过大腿,适度尊重领导的偏好.
避免受“沉淀成本的影响”.避免为了过去的错误决策而在错误的道路上一错再错、一意孤行.如果已经认识到过去的决策失误,千万要善于否定自己,不要有很“自我”的技术情结.
创新要适度.创新就会有技术风险,甚至是决策风险.回避直接责任是管理者的第一位的无意识冲动反应.简单一点说,降低成本,省下的钱仍然是单位的,“老朱们”也不能得到一分一厘.并且有人还会问：“以前你是怎么搞的?你看,以前你们的愚蠢导致了我们多大的浪费!”；但是,如果出现困难,即使是可以克服的困难,受到诘难的却是具体做事的人,人们又会说：“看!我们何苦去当试验田呢!”
如果沿用大家一直都在使用的方案,即使出现了大问题,人们会说,问题在所难免嘛!而如果一个创新的方案出现了小问题,也许就会有人“鸡蛋里挑骨头”.创新,就要做好勇敢地面对现实的准备.（宋传杰）