中山医院:临床破冰

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引入品管圈,复旦大学附属中山医院（下称“中山医院”）可称得上是国内的先行者.

从2008年吃螃蟹伊始,中山医院的品管圈运动已经持续进行了三个阶段：草创期、推广期、全面开花期,其间结下了累累硕果.

据悉,截至2012年,医院72个科室和部门中的67个科室均参加了不同名目的品管圈活动.共计组织了92个品管圈,登记在册的圈员数有1012人,基本上已经实现了“全院动员、全员参与”的效果.

作为医院的掌舵者,中山医院院长王玉琦高度评价了这项自下而上的群众运动：“品管圈不仅是解决问题、发现问题的工具与方法,也是医院持续改进医疗质量的重要手段,还是全员参与医院管理的形式,更是医院发现人才的重要途径.”

得益于管理者的青睐,中山医院的品管圈运动已经形成了良性循环.

试点先行

溯源中山医院品管圈活动,或许不得不提及中山医院内部的一个组织机构――中山医院培训学校.

简而言之,这是一个负责医院内部职工教育的平台,主要通过延请国内外的知名医院管理专家,对本院的员工进行继续教育培训.

其中,培训的对象既有中层骨干,也有副高以上职称的专家,还有主治医师级别的医生.培训的主旨意在为医院储备新生的后备力量.

2008年,机缘巧合,经过培训熏陶的药剂部门、护理部门两位科室负责人先后结识了品管圈这个新兴的管理工具.两位品管圈的启蒙者在冥冥中拉开了中山医院品管圈运动的序幕.

“中山医院的品管圈最早在药剂科和护理部进行.药剂科是源于合资的药厂受训；护理部则是因参加了一个世界卫生组织的质量持续改进项目而接受了相关的培训.”中山医院护理部主任徐建鸣道出了活动的源起.

这种新兴的管理工具一下子就击中了两位科室负责人.在接受初步的培训后,他们均按耐不住心头的兴奋,在各自的科室内搞起了试验田.

在外教的辅导下,两个科室小试牛刀,居然取得了不错的成绩.一些耳濡目染的圈员也在不知不觉中,成长为日后医院品管圈运动的种子选手.

当然,这场2008年的自发运动,并没有立刻在院内掀起波澜,而是历经了一个“墙内开花墙外香”的迂回过程.

为了跻身医院,2010年,多年前被中山医院托管的郊区医院――青浦医院提出了创新管理模式的目标.作为技术支持方,中山医院的药剂、护理两大部门,与青浦医院的相应部门进行对接,为后者正式导人品管圈.

根据青浦医院2010年的工作重点,该院将品管圈作为全院中层干部培训的主题方向,不仅请来了中山医院药剂科、护理部的人员,也请来了清华大学的刘庭芳教授进行专题授课.

由此,品管圈运动开始在中山医院青浦分院全院启动.在刘庭芳教授的主导下,该院甚至一度成为清华大学品管圈适宜性课题组成员.而该课题则是卫生部医管司委托清华大学进行调研的一个重头项目.

2011年7月,由卫生部主办的《品管圈在我国医疗质量持续改进中的应用结题会》在中山医院青浦分院召开,官、学、医三界的专业人士齐聚一堂,总结得失.

在此次结题会上,作为中山医院和青浦分院两家医院的法人代表――王玉琦院长对青浦分院的前期试点予以充分认可.

试点的成功,同时进一步坚定了他在中山医院这个大本营启动品管圈的信心.

“我们这代人都学习过矛盾论和实践论.矛盾论就是找出问题,实践论就是解决问题.品管圈其实就是一种发现问题、解决问题的方法,这对没有学习过矛盾论和实践论的年轻一代特别好.”对于品管圈的内在价值,王玉琦进行了形象地阐释.

在大规模推广前,一些熟知品管圈的先行者在培训学校培训了一支内训师队伍.受训者一边接受培训,一边在5个试点科室进行实战演练.

2012年6月,中山医院的品管圈运动正式在全院推广.推广小组共分为四层结构：领导组、工作组、培训师团队、品管圈执行团队.其中,工作组中还专门进驻了财务专员,以保障资金的供给.

2012年12月31日,中山医院品管圈推广总结大会如期举行,涉及临床、医技、护理、后勤等多个部门92个圈集中亮相,圈活动几乎涵盖了医院的各个领域,一时间蔚为大观（见表）.

中山特色

与众多医院品管圈活动停留在护理和医技科室不同,中山医院的品管圈运动很快就延伸到临床部门,这可谓中山案例的第一大特色.

“品管圈一直以来都在护理部门先行开展.我就是很不理解,为什么不能推广到临床部门呢?”品管圈推行之初,作为医院品管圈主导者的副院长兼内分泌科主任高鑫,一直心存疑窦.

随着熟稔程度的增加,她也逐渐释疑：“我现在反过来想,这主要是因为护理、医技部门的工作性质比较类似.而不同科室的医生在工作性质间差异性较大,所以不易推行品管圈.”

饶是如此,这并不意味着临床部门就此与品管圈绝缘.

“医生工作中存在很多问题.复杂的问题很难用圈去解决,但是一些相对简单或者单一的问题,还是可以尝试品管圈的.”高鑫如是解释.

事实上,在中山医院的心外科,针对如何提高用血知情同意率这个老大难问题,一帮外科医生就捣鼓起品管圈这个新玩意.活动结束后,他们的老大难问题烟消云散,同时居然从中脱颖而出一名品管圈的内训师.

除了临床医生们单打独斗,医护携手合作,共同采用品管圈解决工作中的难题,这在中山医院也屡见不鲜.某种程度上,这可称得上是中山案例的第二大特色.

就在高鑫所领导的内分泌科,针对糖尿病患者的治疗方案,由高鑫领衔,医护之间组成了一个名叫“雁行圈”的圈组活动.

通过为期两个月的住院患者满意度调查,调研小组发现,医生对治疗方法的解释不足、护士健康宣教和解释不足,是内分泌科住院患者满意度不理想的主要原因. 据此,内分泌科采取了一系列措施,包括制作了医院各检查地点的简易地图、多个病种的入院告知书、患者胰岛素注射教育流程、患者熟悉责任护士流程等.

通过短短半年的质量圈活动,内分泌科住院患者的满意度就从原先的87.9%上升到95.2%.

在急诊科,医护同样携手组成“救生圈”,集中解决急诊患者的转运难题.

借助鱼骨图分析急诊转运中常见的几大问题――急诊护送人员组成、转运路线、转运过程中配备的物品、转运时间,“救生圈”圈员通过头脑风暴,构想出一系列的应对方案.

在新方案中,首先,明确危重症患者或生命体征不平稳的患者必须由医务人员护送；其次,明确转运时的用品,比如患者在急诊室配备了监护仪器,那么护送时仍然要配备监护仪器；第三是在转运前做好接洽,让接班人做好相关的准备事宜；第四是确定转运路线,避免走不必要的弯路.

新的转运方案很快就有了用武之地.在接下来的一次转运途中,患者突发意外,却最终幸免于难.

杜绝闭门造车、跨行业取经,这应该算中山医院品管圈活动的第三大特色.其中,内镜中心减少患者等候时间的“镜缘圈”案例,无疑是一个典范.

作为国内最大的内镜中心,在起初设计时,中山医院的内镜中心容纳量只有约两万人次.然而运行到今天,患者量已达到8万人次.在短期内无法解决场地局限这一难题时,内镜中心开始打起了向管理要空间的主意.

为了减少患者在院内的等候时间,内镜中心采取了分段预约制,将等候时间细分为8：00-9：00、9：00-10：00、10：00-11：00三个时间段.

通过向银行系统的排队经验学习,内镜中心在门口增设了一个服务台.如此一来,取报告和预约的患者不必进入内镜中心,避免形成拥挤；针对当天预约者,内镜中心进一步将之划分为无痛、有痛等多种情况,从而起到了分流的作用.

正是通过采取改进人工预约方法、加强患者宣教、改革预约单、增加候诊区的提示牌、高峰时间不做治疗等措施,内镜中心成功地将患者内镜诊疗的等候时间由63分钟降至34分钟.

价值所在

品管圈的引入,虽然不能造成立竿见影的轰动效应,但是润物细无声的作用却是不容小觑.

作为中山医院品管圈的领头人,高鑫无疑从中受惠良多.对品管圈的价值,她已能如数家珍.

“无论是从科室主任层面,还是医生层面,他们都不再像以前那么自大了.通过品管圈,他们会发现自身存在很多问题,也发现了改进问题的方法.”在高鑫看来,正是品管圈的出现,无形中刺激了同侪们的品质意识,减少了医疗风险.

更让人讶异的是,推广品管圈还可以提高团队的执行力和沟通能力,塑造员工的性格,甚至为领导挖掘人才提供了另一个途径.

“品管圈虽是一种管理工具,但骨子里体现的乃是一种文化：以人为本的文化、实事求是的文化、严谨的文化、合作的文化.”在多轮的品管圈活动过后,高鑫对品管圈的本质有了更多的认识.

某种程度上而言,她觉得品管圈的文化正与中山医院的院训“团结、严谨、求实、奉献”不谋而合.

或许正是这种天然的契合,才造就了中山医院的品管圈运动不断走向纵深的气象.