金汉斯插上文化的翅膀

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一次旅行,一个灵感,就可能成就一番事业.金汉斯创始人从德国,到南美,再到中国,在三种文化的碰撞中找到了自己事业的突破点,创建了以手工现酿啤酒、南美烤肉为核心、中西合璧自助餐为辅助产品的同行业市场领导品牌――金汉斯.插上文化的翅膀,一路前行,金汉斯惊艳中国餐饮业.

来到北京王府井步行街,映入眼帘的是红色的花岗岩铺成的人行道.往前走几步,便是金汉斯餐饮连锁管理有限责任公司（以下简称“金汉斯”）特有形象建筑的啤酒花园.逛累了,坐在花园内独立的座椅上,来一杯口味醇香的手工啤酒,惬意悠然.

仅仅十二年时间,金汉斯就从一家小小的啤酒坊起航,不仅把事业做到了游人如织的王府井,还发展成为营业总面积超过120000平米、员工近10000人、拥有70多家连锁店、版图遍及国内30多个城市的全国休闲餐饮旗舰企业.在激烈的竞争中,金汉斯凭借何种优势才得以发展得如此壮大?

或许,其董事长孙立国的一番话可以为我们找到些许答案,他说：“金汉斯餐饮文化,正是金汉斯以‘服务文化’、‘家文化’、‘学校文化’和‘军队文化’为核心的企业文化的展现.在未来商战中,只有将企业之‘魂’定位于文化的崛起,企业才会基业长青.”

文化之路

美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为,企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践.杰出而成功的企业都有强有力的企业文化,即为全体员工共同遵守,但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗,关键它是可以传递给消费者的.肯德基、必胜客和麦当劳,就是通过文化征服了中国两代消费者,而金汉斯作为民族品牌也同样要走出一条具有影响力的企业文化发展之路.

2000年,孙立国在繁忙的工作之余带领家人到巴西旅行,应当地人的邀请,一家参加了一对年轻夫妇的婚礼.屋后如画的草坪、宽敞的帐篷、焰火升腾的烤炉、作响的烤肉香肠、醇香的美酒、善良好客的主人、热情奔放的傧相,这一切深深感染了这位古道热肠的东北汉子.

更为难得的机缘是,在这次婚礼上,孙立国认识了同为宾客的汉斯穆勒.具有中国血统的汉斯出身德国贵族家庭,年轻时便继承了家族经营上百年的啤酒庄园.出于对中国的向往和对啤酒的共同热爱,年龄相仿的两个人在异乡开怀畅聊.

同年秋季,孙立国作为中国最大的微型啤酒酿造设备公司负责人出访德国,与当地专家进行技术交流和学习.此行的另一个重要目的就是拜访他的新朋友――汉斯.在那座古雅朴茂的中世纪庄园里,孙立国接触到了最传统最地道的德国啤酒酿造设备与技术,纯手工酿造的魅力令他着迷不已.热情好客的汉斯还带领他参加了最富盛名慕尼黑啤酒节,在这里他体验到了日尔曼严谨民族性格中蕴含的不可抑制的对于欢聚的狂热.在一种个性与包容共存的氛围里,人们忽略了种族、国籍的区别,畅饮啤酒.享受感观冲击的同时,还进行着心灵的对话,这就是啤酒文化的魅力.美食、美酒、友情、欢乐在遥远的国度交映成辉.

有感于这种文化的激荡,孙立国萌生了创业的想法,决心突破当时国有企业意识僵化的束缚.“大块朵颐与大杯畅饮、美食与美酒并举,这种从有人类文明历史以来即盛行的饮食方式,岂不是绝配?”很快,一家融自酿啤酒和休闲餐饮为一体的啤酒坊在冰城哈尔滨诞生了,这便是金汉斯的前身.为了感谢首任德国酿造师Hans. Muller的无私帮助,自酿啤酒取名为“汉斯鲜酿啤酒”,汉斯啤酒坊也应运而生.

2001年春,他从德国高薪聘请酿酒师团队,引进国际先进生产工艺,成功研发出适合中国人口味的多种风格现酿啤酒；同时,还组建了由资深餐饮人士和食品行业组成的专家团队,对南美烤肉和烤炉设备进行技术攻关,并在短时间内取得成功.万事俱备,金汉斯随之诞生.就这样,热情奔放的南美饮食文化和包容大气的德国啤酒文化第一次融合并在中国土地上扎根成长.

文化,虽然是无形的,但却有着不容小觑的影响力.金汉斯发迹于文化,成长于文化,从装饰、装潢到产品、服务各个环节无不注重文化的培养与发展.金汉斯不同于一般的餐饮企业,从更深层上说,它是一家经营文化和引领理念的品牌企业.

文化和创新理念也从不矛盾,企业要想在激烈竞争的餐饮市场中占有一席之地,首先不能盲从于传统的饮食习惯,而要学会如何开拓并引领新的消费习惯.这就要求金汉斯展现创新的魅力,吸引餐饮主力年青人的关注.加之它的欧式风格和拉美情调本身就是一种品位,对于爱好美食的时尚达人们来说有着不可阻挡的魅力.

金汉斯正是通过文化吸引和培养了一批常规顾客,然后再把文化的影响在美食、美酒和服务上延伸.由训练有素的切肉师在限定时间内为顾客呈现20余种南美风情的营养烤品、专业酿造团队采用传统工艺现酿口感醇香的金汉斯手工啤酒,同时搭配无限量自取的丰富中西菜肴、沙拉冷盘、甜点饮料.美食盛宴搭上文化的列车,使得金汉斯的品牌效应不断扩大.

锐意进取,是金汉斯从不曾停滞的追求.除却固定的核心烤品,金汉斯研发团队每季度推出2-4道季节烤品.在顾客口味调研、满意度调查、新品内外部试吃的基础上,研发推广新鲜、美味的创新产品.餐台热菜甚至汤品甜点,都常常推陈出新,确保提供给您愉快、惊喜的就餐体验.

换个角度讲,企业文化必须以支持利益为己任,企业才能发展.但切忌不能为利益迷失方向,金汉斯的原则是在保证自身运营的前提下,尽量让度利益于顾客.价格上,通过大宗集采、出品标准化及严格的成本控制最大程度地把价格定格在同类竞争者的较低水平.同时,规划各种增值活动.例如会员生日享受免费就餐,定期举办各类营销活动,常规更新会员独享优惠等.各式诱人的活动,使得很多到金汉斯就餐的顾客不仅本人成为金汉斯的忠实顾客,更把金汉斯介绍给亲朋好友.经营者深信金杯、银杯,绝对不如消费者的口碑.

十二年来,金汉斯从没有在电视上做过广告,却能够成功杀入全国餐饮百强企业前50强.其成功完全得益于对企业文化的经营,籍此打造了“精良的产品、优质的服务和良好的用餐环境”,使得餐厅门前车水马龙,就餐顾客络绎不绝,甚至很多外国朋友也慕名而来. 剖析文化

想要深入了解金汉斯,还需从分析它的文化体系入手.从研制第一桶自酿啤酒开始,它就一直坚持以顾客为中心,以员工为伙伴的理念,建立了一套以“服务文化”、“家文化”、“学校文化”和“军队文化”为核心的的企业文化体系.

首先,服务文化.一家业内领先的企业,一定有三方面领先：品质领先、营销领先、服务领先.英国剑桥大学研究表明,在这三方面领先中,最能留住顾客的是服务领先,其作用效果占总比例超过50%.金汉斯人看到了这一点,把服务文化当成企业文化体系的灵魂.“人人都是服务员,部门都是服务部,环节都是服务链”,表明了金汉斯的服务观.用感恩、主动、热情、周到、快捷的服务意识和作风,不仅全心全意为顾务,也为员工和组织服务；不仅要做好现在的服务,而且还要通过一系列培训、竞赛不断进行服务升级.可以说,金汉斯将服务延续至理念.

其次,金汉斯在发展过程中积淀了深厚的家文化,这与中国几千年传承的家文化相契合.孔子说过：“以家治国,仁爱威三全,则天下平.”它强调伙伴之间的尊重与包容、关爱与责任、付出与感恩,尽力在企业内部营造一种“家”的氛围.

家就是爱,金汉斯人视彼此为自己的家人、伙伴,相互关爱,共享快乐.这一点,记者本人深有感触,记者去过金汉斯天津和北京的店,并结识数个店长.在一般的餐饮企业是“官本位”盛行,可是在这里,所有员工一律平等,以做事为准,人与人之间洋溢着互助友爱的友好感情.为了更好地保障员工的权益,金汉斯还成立专门稽查团队调查各家直营店是否存在侵犯员工正当权益的行为.正是有了这种把员工当家人的理念,员工才能真正把企业、顾客装在心里.另一方面,金汉斯能迅速在全国三十个大中城市布局,除了考虑培育当地人才外,大多是靠员工输送这种帮扶机制,这也正是家文化的效果.

再次,餐饮行业做企业大学的,金汉斯不敢说是惟一一家,但绝对算得上是国内第一家.管理者认为：员工应该通过专业化的培训,树立正确的人生观、价值观,同时培养独立思考问题和解决问题的能力.于是,金汉斯通过创办“金汉斯企业大学”,为员工提供企业文化、实践操作等方面的专业课程,用教育和培训两种手段分别塑造员工的职业思想和职业行为,为企业也为社会培养人才.

在学校文化的熏陶下,金汉斯人变得有个性、有思想、有主见.当然,这种专门性的人才培养机制,是需要一定投入的,这也让很多餐饮企业望而止步.但在金汉斯看来,有舍必有得,企业大学最直接的效果就是确保企业有足够的人才支撑高速发展,服务于企业扩张进程.在其他餐饮企业为用工荒而苦恼时,金汉斯却淡定自若.

最后,随着孙子兵法36计等军事思想步入商战领域,军队的理念、机制开始日益与企业接轨.金汉斯明白要管理好70多家店,做到政令一致,必须引入严厉的军队文化.遵守纪律、坚决服从、高效执行,这些军人的标准被金汉斯人用来进行自我约束,企业由此培养出一批高素质的员工.餐厅服务员前厅礼仪、服务流程以及工作补位等准确到位,正是金汉斯军队文化的真实写照.企业文化在管理、技术、服务和产品等各领域的绽放,也正是军队文化推动和保障的结果.

这四种文化交融在一起形成独特的金汉斯企业文化,互相影响、互相激励,使得企业架构日趋成熟,企业实力也在不断飞跃.

管理文化

优质的企业文化是做出来的,换言之企业文化是靠管理来实践的.金汉斯2012年营运峰会在泰国举行了3天,孙立国带领中高管团队全部出席,国内金汉斯所有门店均正常营运,这在其他的餐饮企业是很难见到的.企业文化管理得宜,可以确保企业良性运转起来,即使整个领导团队暂时不在,它的运作机制依旧会有条不紊地前行.金汉斯的管理文化,正是通过合理地利用资源来将企业文化贯穿始终.这就要求这个过程必须是有效和高效的,无效的管理只能是浪费时间浪费金钱.

金汉斯作为餐饮企业,顾客是衣食父母,所以企业文化必须围绕顾客展开.这也就决定了其制定的各种管理制度,不能过于夸夸其谈主观片面,要习惯换位思维,也就是要时常转换角度.它要求企业中层管理团队把自己当作顾客,从顾客的角度出发,观察工作中的每个细节,一旦发现问题,立即做出调整；同时把自己当作企业基层员工,从员工的角度出发,观察员工的生活、工作、成长等方面,发现可改善提升之处,并采取有效措施解决.这样,既可以使顾客和员工这两大主体的利益得以平衡,又使得金汉斯的整体工作得以有效的理解和贯彻.

众所周知,餐饮行业的工作非常繁琐,尤其是像金汉斯这样的自助连锁企业.如果不能上下沟通一致,极易延误工作.所以安排工作和任务分配时,管理层要多花点时间沟通,了解员工对工作的想法,同时让员工了解工作的重要性与意义,想办法唤起员工内心执行的意愿,打造最佳执行力.这也就是为什么在行业内,除了海底捞的执行力受到公认外,最受瞩目就是金汉斯的员工执行力了.

乔布斯曾说过：“在21世纪,企业在创新突破的基础上,最应该掌握的技巧就是资源最优化.”在激烈的市场竞争中,节省成本有时就是企业出奇制胜的绝招.餐饮行业每年都会有大量的企业出局,其中一个关键因素就是不能解决成本浪费的问题.金汉斯营运团队重要任务之一就是定期自查,在职级管辖范围内的人、财、物等有没有浪费资源、重复投入或无效运用的状况,每天发现一项需要改善的事项,并思考如何做得更好.为了更好的将资源得到及时且有效的利用,金汉斯内部在接受上级交办任务时,没有尝试执行之前绝不能以“不可能”、“办不到”作为推辞,而是想尽办法协调或借助各种资源去力求有效完成工作任务.

企业发展过程中难免会遇到各类问题,如果不及时解决,就可能影响原材料采购价格、设备运行和门店的营运,进而直接影响顾客的用餐感受.金汉斯针对问题解决的正确方法是：在职务管辖范畴内的立刻依职权解决；需和相关部门协调的,要立即协调处理；协调不成的直接向上一级领导寻求支援,即使上报最高管理者也务求把问题在最短时间内解决.所以,当其他餐饮企业遭遇“寒冬”时,金汉斯却能逆势崛起.

未来面对更为严峻的挑战,金汉斯将继续用心、用真诚、用

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