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对企业来讲,最重要的是如何明确愿景.我自己理解,愿景就是正确方向下的动态目标.首先,我知道的大方向是什么,海尔有一批勇于创新、坚持探索的人来实践这个方向.其次,要沿着这个大方向坚定不移、实实在在往前走.海尔团队做了很多探索,也根据大方向在不断调整、不断校正,否则,愿景就变成一个死的东西了.
这是很难做的事情.我们每周六开案例会,是没有答案的案例研讨会.大家都对“黑色星期六”比较头疼,因为必须真正去探索：海尔要走哪条路,才能避免比别人落后.
平台解放每一个员工
组织里的每个员工就像一粒沙子,传统的管理方法是控制和监督,努力地攥住他们,攥得他们没有发展余地.然而,攥得越紧,沙子越从指缝里漏出来.现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想,而是去搭建各种各样的平台,让平台为员工提供充分的支持作用.这些平台相当于把手掌伸平了,托着的沙子肯定比攥着的时候要多.但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起,就是“纵横连线”.这样,沙子有自己的发展空间,能够实现自我发展,而且不会从手掌上掉下去.
我们的自主经营体拥有决策权、用人权、分配权,就像一家小公司.然而,他们并不停止于拥有这些权力,还充分利用这些权力做出最优选择.“官兵互选”即是一例,我们进行了很多探索和尝试,有一个团队共七个人,原来的“官”被选掉了,又选了一个新“官”,后来七个人自己又缩减到了四个人.这是下指令不可能完成的,七个人变成四个人,比原来的指标还翻了将近一番.这就是平台所起的作用.
我们内部探索“人单合一双赢模式”已经有近十年的时间,之所以锲而不舍,是因为我始终坚信它一定能行.“人单合一双赢模式”是要把每个员工解放出来：只要你做得好,你一定会得到更多.物质方面希望多得,精神方面希望得到关注,是人们最根本的需求.我和郭台铭是好朋友,郭台铭在待遇上对下面并不是不好,但是为什么出了这么多问题?我干过工人,理解那种上面无数座大山的感觉.一个小组长,甚至一个保安都可以管着我,那我还有什么价值?根本不可能有舒畅的心情干活.
但是企业不可能直接要求各级管理者如何去关心员工,企业能做的就是建好这个平台,叫员工能够展示自己.所以海尔给员工,特别是最普通员工创造平台,让他们展示自己.业余时间,他们可以展示才艺,更重要的是,他们在工作中有竞争的机会.刚刚参加工作的普通大学生能有什么机会?但在海尔,你可以来竞争自主经营体的负责人,所有的岗位都是可以来公开竞争的.这是一种文化,我们希望做到机会公平、结果公平.有时候,我也会收到信,说没有机会或者怎样,但是形成这种公开、透明的竞争氛围就很好.海尔做得还不够,我认为理想状态是,每个最基层的员工都应该有机会发挥出自己的能力.
网状组织改变正三角思维
现在海尔有两千多个自主经营体,按照正三角思维,你得去想如何为这些经营体任命负责人、怎样管理这些责任人,那这个管理难度是很大的.实际上,这些经营体是海尔这张大网上的一个个节点,用户需要就生存,用户不需要就得取消.我们创造了平台,经营体如果有能力也有意愿,是可以尽情发挥自己的能力来创造价值的.我们有竞单上岗、官兵互选等机制,来保持整张网的活力.经营体负责人是竞聘上岗的,不称职还会被选下去.优秀的经营体负责人会把经营体与其他经营体,包括二级平台连起来,我们内部叫“纵横连线”.
在海尔最新的探索中,二级平台已经融入一级经营体,变成为一级经营体提供服务的“资源超市”,也就是说,原来结构的倒三角已被压扁,变成节点闭环的网状组织.原来的管理部门,在观念上是指挥基层员工的,是负责审批的.从指挥人员到服务人员,这需要观念的转变.我们希望他们为一线提供资源,与一级经营体目标一致.一级经营体要与各个部门打交道,要连很多线,为提高效率,我们把这些职能部门打包.像财务、人力、法务、信息这些部门,基本都打包成一个小组了,作为二级平台为一级经营体提供所有资源.出了问题小组负全责,对外不存在财务、人力等互相推诿责任的问题.就像医院接到一位病人,不再是挂号、交款、取药等一步步走流程,而是递上钱直接取药.原来因为扯皮过多会导致事情办不成,现在打包之后,他们会想办法事先解决问题,保证事情办成.
这其中的关键是市场,这是大家共同的目标.海尔现在的探索,是为了获取用户全流程体验的满意度.我们永远挑战自我、否定自我,是为了应对时代变化和用户需求的变化.海尔也在尝试把售后服务转变为售前为用户提供解决方案,售后提供长期保养,意在与用户保持长期的合作关系.
打散组织,以市场为准重组
自主经营体乍看和矩阵管理有点像,但实际上二者有本质的区别,用矩阵管理的思维来做这种网状组织是行不通的.矩阵管理本意是把纵、横两方面都协调起来,但因为纵、横向的目标不可能完全一致.很难统一起来.在海尔目前的网状结构中,各个节点能够相互联系、共荣共存,正因为目标的一致性.一切以市场为准,有利润大家共同分享,有亏损大家一起承担.
做这种机制难在什么地方?就是把原来的结构都打散了,重新来做.很多企业目前还是这种状态：设计师设计产品,符合各项检测标准,设计就100分了；销售拿到产品,卖不好,认为自己尽职尽责.是设计不好；设计师当然不买账,说市场变了,你没有及时销售掉.这种矛盾,矩阵管理就无法协调.而海尔网状结构的好处在于大家的目标是一致的.设计师不是设计产品的,是设计市场、设计用户的；重要的不是设计性能的评分,而是市场对你产品的反应：每台产品能卖多少钱?到底能卖到一万台,还是十万台?这才是目标.因此,设计师要想到市场,想到用户需求的变化.而营销人员,你拿到产品就算你买了,不要想着卖不掉再推诿责任；你愿意降价销售也可以,但就没有利润可拿了.所以,我们是用市场这个共同目标把所有人捆在一条船上.
内部交易向市场要效益
内部交易是协调一线经营团队和二线服务支撑团队之间矛盾,确保网状结构平衡稳定的一种有效机制.我们做内部交易,也产生过很多问题,刚开始是弊大于利.利处在于,各自都想把自己这块做好,改变了大锅饭心态.问题在于,人人都想把自己提供的产品、服务定个高价,结果互相之间产生了很多矛盾.举个最简单的例子,公务用车,车辆管理部门要价二百元每趟,用车部门说要价这么高,那我还不如去找出租车,结果二者都要整改.后来的做法是费用计入个人账本,就有效解决了这类问题.再举个例子,过去内部团队接待客户,申请的接待费用就是应该支出的费用,或多或少缺乏灵活性.但是现在接待客户的费用是要与项目可能带来的收益挂钩的,假定这个项目必须赚十万,接待客人花五万还是五千由团队自己决定,如果多花五千,项目会多赚两万,为什么不花呢?如果节约了一点费用,但项目没做成,那就连分利的机会都没有了. 这种做法我们叫做超利分成,没有获得利润,一切都不存在.第一要完全和个体收益相联系,第二要完全市场化、向市场要效益.如果放在开放的系统中来检验,不能从市场上获得利润,内部交易是没有价值的.
能本管理非高效导向
企业管理从物本管理,到人本管理,再到当前的能本管理时代,中间经历了漫长的探索过程.能本管理更多地强调每个人、每个团队的创造精神,如何得到有效实现.实际上,网状平台更有利于发挥个体的能动性和创造性.这并不是用素质较高的个体置换素质相对较低的个体就能完成的,而是说要从整个系统的角度考虑问题,如何在当下这个时代有更大的竞争力.
英国《经济学人》提出第三次工业革命,一个是大规模,一个就是职能管理下的无人化.现在海尔生产线上的工人很多,我们做过一个试点来减少工人人数.一条需要45人的生产线,精简到5个人来做,其间做了很多工作,人员素质也有相应的提高.现在效率是原来的10倍左右,但是,有足够的市场订单来支持生产线的运营吗?如果需要不断地变换产品种类,来满足不同的用户需求,效率还能不能保证?生产不同品种,就需要换模具,换一次20分钟,效率就没了,这又催生了模块化.一个模块至少保证可以变换十个或者是二十个型号.这就是能本管理,不局限于个体素质提高到多少,而是一个系统整体的协调.
这个项目折腾了很久,也花了不少钱.如果看作技术创新项目,那它是成功的,可以开庆功会了.但这条思路是错的,这应该是个市场项目,要满足用户个性化的产品需求.如果这条线的高效率仅仅局限于单一产品,那它可能是一个鸡肋.德鲁克说企业只有一个正确而有效的概念,就是创造顾客.归根结底,搞能本管理,提高效率是要对市场有意义的,要能使企业在这个时代更有竞争力.
互联网时代没有成熟的管理
中国企业发展得非常快,举世瞩目,但我认为,中国不存在自己的管理模式.首先,中国经济是追赶型经济,日本、亚洲四小龙就是这样的.其次,管理上基本是拿来主义,没有自己的管理理论,改革开放初期学习日本的全面质量管理,后来引进设备,走了很多日本曾经走过的道路.管理工具也都是拿来的,包括全面质量管理、六西格玛、平衡计分卡等.
现在,为什么哈佛商学院、沃顿商学院,还有欧洲的商学院都来研究海尔?为什么日本的商学院拿海尔的自主经营体和阿米巴进行比较?是因为在适应互联网时代的管理模式上,全世界都没有成熟的管理理论、管理思想和管理工具.小企业在这方面的实践还比较多,像海尔这种几万人的大型企业很少,挑战和风险都很大,甚至可能毁于一旦.用加里·哈默的话说,他没有见过其他先例,因为要做的是颠覆性的事情,稍有闪失就会彻底失败.这是一个非常大的挑战,同时又是一个非常大的机遇.
中国必须探索互联网时代的管理理论、管理思想和管理工具了,因为互联网的发展让大家真正地处在同一起跑线上.如果中国企业还是等在那儿,结局难以想象.面对第三次工业革命,政府部门不为所动尚可理解,但国内企业也好像无所谓,像没有看见一样,这实在不行.就像禅宗六祖慧能在广州法兴寺和印宗法师很有名的风帆之争,两派争论不休,一边说是庙里的帆在动,另一边说不是帆在动,是风在动；慧能后来被追杀时还说过一句话,“不是风动,不是帆动,仁者心动”.当此第三次工业革命浪潮汹涌之时,要看中国从政府到企业心动不心动,如果心不动,那就太可怕了.
“阿米巴”不适合网络时代
我曾经和稻盛和夫在北京做过同台演讲,他当时理解自主经营体靠的是简单的物质激励,后来他又专程来过海尔,对很多问题有了新的理解.有人总是拿自主经营体和阿米巴做比较,我认为把阿米巴拿到中国是做不起来的.阿米巴在日本做得很好,但是橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳.稻盛说,阿米巴并不完全是精神激励,但是物质奖励在阿米巴内部是平均分的,不可能突出谁.这在日本的团队文化氛围内是没有问题的.
但是阿米巴现在遇到了问题,不在于日本人做得好不好,而在于时代的变化.在互联网时代,满足用户个性化的需求是企业成功的关键.阿米巴接受上级指令,而上级能否下达适合用户需求的指令,才是问题的本质.我认为阿米巴可能会出现错误问题的正确答案.
所以,自主经营体跟阿米巴最大的不同是,自主经营体在平台的支持下,自己去面对市场.我们只会创造机制,告诉他你获得了用户资源,你精神、物质上会有什么好处,但是如何创造用户需求则是员工自主决定的.
零库存倒逼优化全系统
环境变化带来的风险很多,对企业管理的挑战也很大.金融危机前我们清理了库存,在流上有了很大的主动权.这并不是因为我有先见之明,而是有些基本准则不能违背.有些看上去很红火的企业,突然就不行了,为什么?流出了问题.
对于企业运营而言,流是最重要的,而影响流的,就是营业收入和库存.所以我规定海尔要做到零应收账款和零库存,不管多难都要去做.当时有些销售人员就说：“张总高高在上,根本不了解下面的情况；把库存放在这儿都不一定能好卖,哪有他想的那么简单,还要求零库存下用户需要就马上供,神仙也做不到.要那样,我们就不能卖了.”我听到这样的话就说,不卖就停,没关系.
这样坚持去取消库存,很多问题就暴露出来了,然后就开始全系统的优化.做企业和做事情一样,遇到问题要从根上解决.改变局部或者中间环节见效快,但是可能会带来更多的问题或者更严重的后果.比如说,仓库里头有卖不出去的东西,要么继续作为库存,要么就处理掉.处理的时候算谁的责任呢?进货人说：“这不是我的责任,是设计的问题.”这样互相推诿,其实是从研究到制造,再到营销的整个链条都有问题.我们以零库存的思路做,现在库存周转天数是5天左右.但是,我们进行了整个系统的优化,要求大家统一
此文是一篇互联网论文范文,互联网有关论文范文例文,与海尔的中国式管理相关毕业论文范文。适合不知如何写互联网及企业管理及全面质量管理方面的情报管理专业大学硕士和本科毕业论文以及互联网类开题报告范文和职称论文的作为写作参考文献资料下载。
目标,让库存不再是具体哪个人的问题,而是整个系统都要优化.全球化的挑战是跨文化融合
海尔确立全球化策略,在海外设厂,也走了很多弯路.有个规律说,国际化品牌在母国之外的国家,如果不是建厂生产产品,而是创立品牌的话,最少要经历8年的赔付期.爱因斯坦说得对,上帝不掷骰子,在美国我们赔了差不多九年.全球化策略推进到现在,我们发现,之前对全球化的理解就是完全的本土化,找本地人做管理,存在很多问题.在意大利,海尔厂长与员工之间的冲突被恶意升级为种族矛盾,甚至引起了国家外交渠道的关注.我们的目标肯定是本土化的企业,但是完全本土化并不一定有竞争力.因此,全球化应该是企业的跨文化融合,这也是最大的挑战. 在日本,我们做得相对比较好,日本人那种敬业精神,结合我们的人单合一管理模式,使得上半年业绩增长了三倍.这个成功的案例也让我们看到了本土化企业的另一个作用,就是最大限度地整合当地的人力资源.
在欧美,过去我们总想重金挖人,现在,只要他们认同海尔的文化,设计团队可以是独立的,我们建立契约关系.刚开始我们很笨,用自己的想法左右他们的开发.现在我们不管,我们签订合同,不是开发产品,而是开发市场,争取用户,因为他们非常了解本地用户.我只是规定我要获取什么样的客户群体,以及他们开发出什么样的市场能获得什么样的报酬,至于其设计什么、如何设计完全自主决定.
就像《宏观维基经济学》所谈到的,世界就是你的研发部,把各种信息收集齐备并且理解透彻,招聘整合人才只是点一下鼠标而已.本土化的优势在于最大限度地整合当地资源,占领目标用户心智.如何利用当地人的文化和优势,同时能使其得到优化和提升,是跨文化管理的一个大课题.
我们在推行很多决策的时候靠的就是坚持,损失销售额也在所不惜,以往有过短则一两个月,长则连续三个月销售额下降的情形,现在也是处于这种状态.但是,策略推行开来之后情况就会反过来,销售额就上升了.有的时候真的要仔细斟酌,不能一看销售额下降了,就迁就一下,结果就是要走回头路.当然,决策要遵循最小互惠原则,考虑如果出现最坏的结果能否承受,还有就是要尽量消灭掉不好的因素.
环境要坚守底线
外部环境也是企业经营最重要的影响因素之一,就像决定论者所讲的,市场经济制度本身还是有很大的问题,法则设置不够完善,会出现劣币驱逐良币的问题.法国哲学家说,有不高尚的价值,没有没价值的高尚.制度不可能马上就会健全起来,因此最终还是取决于企业如何看待这个问题.
有时候,大家都+你不怎么生存?企业要怎么对待,其实还是一个底线问题.做家电,人家耗电1度,外边标0.8度,我们耗电可能1度,按照国际惯例标1.05度,消费者当然买0.8度.冰箱容量200升,人家标230升,老百姓是测不出来的.我们可能都知道,但是我们肯定不会这么去做.
耐得住寂寞,不去做的事,有时候可能就损失一些,而别人可能赚了几个亿.这个时候也要坚持住,靠真功夫把内部管理真正做好.外部市场还没有建立起来的时候,你至少可以很好地应付它.今年上半年,我们比行业利润平均增速要高一倍.
决策从最坏的结果考虑
市场千变万化,政策、环境因素又不可控,有的时候你算不准.建设海尔工业园时,我们曾遭受巨大的风险.当时南巡讲话,我们圈下地开始建工业园.接着政策就下来,银行不许贷款,把所有的银行行长请来,没有谁敢给批贷款.我那时候想,真是要毁于一旦了.工业园预测要投资15个亿,仅挖地基就投入了2个亿,但是海尔账面上只有8000万元,连广告费都省下来了,根本凑不够.年二三十晚上,我到工地上跟建筑队一块吃饺子,告诉他们有的是钱,赶快干,早干完早给钱.最危急的时候,我也没有怀疑是不是做得不对.没有人逼迫我们来做中国第一个家电工业园,是我们自己要做.后来,幸亏上海发展股市,海尔上市,筹到了4个亿的资金,死棋被盘活了.
不管做什么决策,都会有不同意见.建工业同是争议最多的时候,因为谁心里都没底.总体来说,得考虑万一失败的话,造成的损失到底有多大.如果是颠覆性的失败,基本是没法通过了,但是很多时候是你到底要坚持,还是不坚持的事情.
我们现在探索了很多年,看到了一些成绩.管理模式不管怎么改,最后都要落到盈利模式上.国际上认为,连续五年盈利,环比递增复合增长率在20％以上就算好的管理模式.但我们这5年递增到38％.我们自己认为利润率还可以再高一些,此外,还要考虑模式的可持续性问题.我们并没有爆发式地增长,只能说成绩还可以.
编辑 丁保祥