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Training杂志邀约2012年培训界领先125获奖者以及Top10的名人堂成员在每个领域提供最佳学习发展实践.以下是Verizon（威瑞森）公司的销售培训成功案例.
“了解你自己”使你一生顺利,而“了解你的产品”则使你获得销售额.考虑到威瑞森品类繁多的设备、应用软件及其无线网络可以支持的商业解决方案,这就成了一项离谱的要求.但同时它也为公司带来巨大销售额的机遇.为了把握这个机遇,威瑞森需要一个精通公司产品和服务的销售部门,其中的销售人员要能够轻松地辨别客户未被满足的和需求并熟练地将这两点结合起来.
在2011年5月,当时身为威瑞森无线通讯首席运营官的JohnStratton试图建立具备这样程度的专业技能的销售部门.这意味着掌握另一种不同的销售技能,并且升级全公司27000多名销售专员的销售技巧.致力于销售改革,Stratton任命纽约都会区的零售总监MattCarr为销售小组开发总监.
设计和开发过程
Carr先发的举措之一就是给零售通道开发和执行一种新的解决方案销售流程,并提供相应的技能课程.为此,Carr向时任无线员工发展副总裁的我求助.于是我就挑选了一个小组的课程开发师,让他们专注开发一套无线解决方案销售技巧的课程.Carr还把地区总裁、零售总监以及L&D资深领导者组成一支咨询核心团队.他们的职责包括：运用集体专业技能审核新的销售流程；选择一个第三方的销售培训供应商；批准新的解决方案销售课程；积极拥护销售和L&D团体的变革.
在咨询小组和课程开发小组到位后,Carr的下一步就是直接到员工工作点了解并获得他们对学习的反馈.Carr领导课程开发小组开展多个“中心”小组讨论,该小组由威瑞森零售部门各层次的高效职员组成,包括一线代表、商户经理、区域经理以及总监.小组洞察了这些高效职员和一般职员的区别及其获得销售成功和客户正面反馈的原因.这些高效职员的可观察行为不仅成为了新的解决方案销售流程的基础,也被认定为转变销售力量的必需新技能.
学习的解决方案
在评估了几家受好评的第三方销售培训和商务变革供应商之后,Carr、咨询核心小组和课程开发小组选择了威尔逊学习公司协助开发两款客制化课程.一个是针对一线零售代表的为期两天的项目,叫做“获得权力”（ETR）.另一个是针对零售领导的为期一天的同步课程,叫做“指导如何获得权力”（CETR）.“获得权力”这个名字直接来自于那些高效代表.他们再三强调在挖掘客户需求并提议解决方案之前要先与客户建立关系“获得权力”.
ETR关注高效销售代表的独特的可观察行为：
获得向前发展的权力
花时间,步入正轨
理解客户如何运用技术
为每一位客户提供个性化解决方案
实践,实践,再实践
简短的视频中高效代表分享最佳实践、小贴士并且示范有效的客户互动.学员们完成很多活动和实践回合.这种实践回合被称为“技能挖掘器”,旨在促使他们尝试走出舒适区,尝试新技能并且彼此做出有目标的建设性回馈.为了突出ETR是一种新的销售方式,研讨会被特意设计成与无线通讯其他学习经历不同的形式,具体体现在培训师花费极少的时间做讲座,转而引领讨论,展开活动,指导技能训练,以及引导旨在强化新的销售方式的点评.
CETR教授零售领导者如何通过对员工可观察行为进行辅导来强化ETR方案,而非通过指导其行为标准.零售领导者要先参加ETR,再参加CETR.通过CETR,领导者学会如何运用辅导观察报告和绩效报告确定最大程度影响每个代表的机遇,并且以有效的辅导对话对这些机遇做出回应.领导者们借助代表们和客户互动的视频情景练习他们的辅导技巧.为了帮助在职员工强化这些技能,课程开发小组在新的辅导门户网站创建了一个文库,其中包含用于技能训练的各种客户情景和课程精简温习模块.
执行
在整个开发过程中,2011年10月,核心团队成员和资讯中心小组参与了初次试用,参与者对ETR和CETR的总体设计提出了宝贵的意见.11月,ETR和CETR的第二次试用在全国五个地区进行.整个区域都测试了两门课程以及执行由上而下的策略,从而产生了最终的课程内容和课程教授方式的修正.然后,课程开发小组授予250名培训师资格证书.他们都参加过由30名顶级培训师之一执行的第二次试用课程.在试用课程结之后,培训师们应要求在12月,也就是公司最忙的月份,加入一个零售商铺工作以获得应用新的销售流程和技巧的第一手经验.2011年12月,ERT正式在全公司进行推广,首次课程的培训对象是公司高级销售代表,高级销售代表官们对于ETR的第一手经验令人兴奋不已并且传达出强烈的领导支持信息.2012年2月开始了两个项目的全面部署.截至6月底,逾千场研讨会成功举办,超过20000名销售专业人士参加.这个项目也归入到零售新人培训中.
结果以及后续步骤
销售技巧改革创举代表着在销售专业人士身上的重大投入.试用人群的初步结果显示了41%的投资回报率.2012年4月,威瑞森在J.D.Power无线通讯购买体验研究中名列第一,因为其销售部门在客户体验和满意度上有很大改善.基于之前零售方面的成功,ETR和CETR的各个版本也在我们的间接销售和销售渠道中被开发部署.
为了确保ETR嵌入我们的文化,成为一种做生意的方式,现任威瑞森无线通讯首席运营官MarniWalden任命了一支ETR“老虎队”.该团队由高效代表、商铺经理、区域经理、主要市场销售运营领导者和L&D小组成员组成,旨在寻找能够把ETR观念融入我们的商业实践的非培训式机会.这个跨职能团队处理很多问题,包括酬劳结构、一线代表的雇佣要求、新员工试用培训一体化、季度型强化和销售点的流程.课程开发小组领导一个独立的ETR内容管理小组.该小组每季度审阅为了维持ETR生命力而提出的提高和改变方案,但始终坚持那些带给ETR成功的最初的目标和观念.
这项创举极好地展现了商务领导者、一线员工和L&D之间的合作对有效学习方案的开发和执行影响甚巨.它也建立先例,告诉我们如何进行新的技术改革不断前进.
贝立兹中国市场总监SteinerLiang谈道：”很多贝立兹企业客户的培训经理和销售总监都在抱怨销售技巧培训事倍功半,花了很多精力为销售人员做了一轮又一轮的培训,收效甚微,投入产出更是无从谈起.Carr的案例告诉我们,无效的培训归根结底还是没有针对性,陷入了“一刀切”的误区.销售团队的每个成员都有“可观察的行为特征”,如何针对这些不同销售人员的不同特征进行有效的培训沟通至关重要,这是对软技能培训的非常重要的认识基点.另外一方面,就是通过技术来实现精准匹配,Carr的项目正是基于正确认识下的技术实施,很明显,他们获得了成功.贝立兹全球并没有为各个国家制定任何“一刀切”的销售技巧培训计划,相反,各个国家根据不同的文化背景和团队特点可以适合自己区域市场的销售技巧培训,并利用贝立兹本身拥有的强大技术实力（强大的课件开发团队）开发更加精准化的软技能培训系统.”
文章来源于美国《TrainingMagazine》,由美国《TrainingMagazine》中国唯一的合作伙伴-ACT艾呈集团独家供稿.（.act-group..）