海尔集团成功战略

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摘 要:海尔集团是世界500强企业,其发展经验值得借鉴.通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结,并着重分析“吃休克鱼”战略,说明了好的战略对一个企业的重要性.

关 键 词:海尔,战略,吃休克鱼

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0152-02

1海尔集团简介

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业.经过短短16年的时间,海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌.

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略(1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略.名牌战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步创造高效的企业经营管理制度.海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化,强调管理制度,以职工管理为主,增强职工的纪律意识.同时采取泰罗式科学管理制度,优化管理结构.

2.1.2第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系,制定“先难后易”的战略,以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平.

2.1.3第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系,产生了海尔有名的OEC精细化管理法,形成“日事日毕、日清日高”的管理系统.并通过了ISO9001国际质量保证体系认证,成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家.

2.2奠定基础期海尔集团战略(1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略.“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象.而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品,在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后将这种模式移植到另一个企业或产品上,获得相同的效果.通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商,由青岛走向了全国.主要的兼并扩展案例有:

(1)1991年12月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂,

(2)1995年7月,将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并,

(3)1995年12月,收购武汉蓝波希岛公司60%股份,

(4)1997年3月,出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司,

(5)1997年4月,收购青岛第三制药厂80%的股份,

(6)1997年9月,出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司,

(7)1997年12月,出资59%合资建贵州海尔电器公司(冰箱),

(8)1997年12月,兼并黄山电子公司.

2.3国际发展期海尔集团战略(1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略.“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸,对于海尔这样的大企业,国内市场已经不能满足这只大鲨鱼,因此,实现国际化是其生存发展的必由之路.海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区.在国外有62个经销商,设立营销网点30000个,营销信息中心10个.

2.3.2质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团,并获得了欧洲CE、EME,德国VDE、GS、TUV,加拿大ESA,中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证.海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证,是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业.

2.3.3生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家.拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业.海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外,目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂.

2.4经受挑战期海尔集团战略(2007-2010)

海尔正处于经受挑战期,大集团战略成为其集团战略.张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化,国内竞争国际化”.在海尔看来,国际国内市场是互动的,现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分.企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发,应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略.据此,海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场.大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群,每个产品都是国内同行业的排头兵,并争创国际名牌.大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠,有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构.大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名,产品分布国内和国际市场,实行三个1/3制.“一活”是指资本活,即制定与资本有关的经济指标考核体系,设定标准警戒线和否决线,使资本成为活的能增值的动力.“一统一”是企业文化统一,即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同,使集团有强大的向心力和凝聚力.

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看,头两个阶段无疑是成功的典范,可以说实现了海尔从无到有,从小到大,从弱到强的成长和蜕变.其中第二阶段的发展战略――“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著.

首先,对“休克鱼”,张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前.这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来.“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据.海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、活力和效益.海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的.14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标.海尔兼并重组的做法,主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并.青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机70多万台,拥有3500多名职工,但由于经营不善,企业亏损1亿多元.1995年7月,青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔.兼并三个月后,企业扭亏,半年后盈利151万元.

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中,而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式.前者是行政行为,后者是经济行为.1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权,迈出了跨地区经营的第一步.1997年3月,海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司,并创下了“第一个月投产,第二个月形成批量,第三个月挂牌”的“海尔速度”.

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式.山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一.1997年1月,海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗,8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司.海尔首次以无形资产折股投入合资企业,开辟了低成本扩张的新途径.

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式,又是海尔“先开市场,后建工厂”经营理念的具体体现.这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式,而是通过强强联合”,优势互补,新造一条活鱼.与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试.从这个意义上说,海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者,也是扩张重组新形式的探路者.

四种兼并形式,反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色,属于产品运营阶段,投资控股是市场经济条件下的规范行为,属于资本运营阶段,品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态,属于品牌运营阶段.这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用,是海尔成功的关键.当然,休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用.只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓,具备了海尔的基因并成功移植到新企业,兼并就会获得成功.可见,人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用.与其说,海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张,不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张.