工程施工的分包管理

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［摘 要］本文就结合实际施工管理经验,从合同管理、施工过程管理以及成本控制与结算管理几个方面,阐述在分包管理中的一些做法与经验.

［关 键 词 ］分包商；合同管理；施工现场；结算管理

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0031-02

1.前 言

在外部市场施工,分包商的管理水平及施工质量就代表着胜利油建.分包商素质有高有低,良莠不齐,要想保质保量的完成建设单位交给我们的施工任务,就需要项目部加强分包单位各个环节的管理.

2.合同管理

与分包商签订合同的前提是项目部与甲方签订了合同,根据与甲方签订的合同特点与分包单位签订相应的分包合同.

冀东项目部与分包商签订的合同主要有两种形式：一是年度合同,年度合同的特点就是在年初签订的时候,不确定合同价款与工程量,项目部在一年内会有多项单井或小型维修工程,在收到施工任务后,就在签订年度合同的分包商中协调分派任务,这样使任务分配灵活机动,便于管理.二是独立合同,项目部参加冀东油田石油管理局组织的招投标中标后的承揽的项目,与建设单位签订施工合同后,此类工程的分包也是同分包商签订针对此项工程相应的合同.

3.施工过程管理

3.1 上传下达,做好分包商与甲方之间的沟通与协调

笔者这里所说的上传下达就是及时地把施工现场情况反馈给甲方,同时将甲方的各项规定、通知传达给分包商施工队.项目部通常是好几个工地同时施工,施工现场的信息需要随时跟监理、甲方等进行沟通,项目部首先要准确及时的掌握这些信息,并向相关部门的管理人员进行汇报.例如线路变更、连头位置确认、井口及管线试压、施工进度等,如现场发生的签证量,尤其是隐蔽工程,监理或相关人员可以到达现场时,最好进行现场确认,无法到达现场的时候,要进行通知,以便日后签认工作进行.要做到现场施工信息准确及时,就要求现场施工负责人员及项目部管理人员进行随时及时的汇报或询问,各自承担相应的责任,加强沟通,共同配合.

3.2 加强自检

加强对分包商施工现场的监督是项目部的一项重要工作,自检也是项目管理的必需环节,为此项目部就工地经常出现的安全问题和质量通病进行整理,列出详细的条款,并打印分发给现场管理人员,要求其每天对照表格逐项清查,如有不符合项马上进行整改,项目部同样对应着表格对施工现场进行不定期抽查,并把每次出现的问题及现场拍摄的相片反馈给分包商,对屡次出现的问题进行重点督察,并建立相应的奖罚机制,对分包商起到一个警示、督促作用,从而达到提高工程施工质量的目的.

4.成本控制与结算管理

4.1 成本控制

2011年项目部市场主要分为两大部分,两个市场各有其特点,陆上市场主要以单井及小型维修工程为主,施工特点是项目数多但施工历时短,往往同时进行多项工程的施工,在施工人员、机械的调配上可以以五六个人为一小组,随机调配,提高人员机械的利用率.在海上的工程以储罐及其配套流程建设为主,期间穿插单井投产的施工,项目部采用固定管理人员,施工人员轮流交替的形式施工,通过以上形式提高人员机械利用率.

材料方面,就拿领管线来说吧,一项工程按照料表进行报料、实际领管时,必须领取整根管线,而且为防止两次领管增加运输台班,一般都会多领部分管线以保证施工顺利进行.在最终结算的时候按图纸的实际长度结算.其中多领的管线在最终结算时就要按材料价格从施工费中扣除,一口注水井的施工费大约在2.5万元,其中扣除材料款多则可占到10%左右,为尽量减少此类损失,项目部加强对施工材料的管理,将工程余料进行充分利用,这样在下个类似的工程中挽回部分损失.

4.2 签证管理

因工程量签证直接影响结算,所以分包签证管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工队完成现场施工同时,项目部督促其及时上交签证,项目部技术人员及现场管理人员对分包商上报的签证量进行确认,不仅要对超出的工作量做出删减,还要将遗漏的工作量进行补充,最后整理签字.

分包工程签证量的确认一直是工程结算的焦点问题,在处理分包签证时,常常会遇到以下几种情况：①确实是实际发生的工作量,业主及监理单位也签字认可的,要给予认定.②确实是实际发生的工作量,业主和监理没有签字认可的,对分包签证不予认定,但对这部分签证,项目部要清楚无法认定原因,是分包队伍自身原因,还是项目部工作不到位,签证措辞、原因不清,或是由于甲方等其他原因.③分包签证上的工作量实际没有发生或工作量夸大的部分,业主及监理单位签字认可的,这部分工作量要综合考虑,在不损害项目部利益的前提下,尽量保证分包队伍的利益.④分包签证上没有,工作量实际却发生了,由项目部增加的签证不予认定.⑤分包签证上的工作量实际没有发生,是由项目部进行签认的工作量,对分包单位不予认定.

4.3 结算管理

冀东油田的结算具有年底结算的特点,由于大多都是小型工程,需要结算的工程项目就很多,在时间和精力有限的情况下,项目部首先要以与甲方的结算工作为主,为保证结算工作顺利完成,项目部应充分调动分包商的积极性,配合项目部完成与甲方的结算.在与甲方结算完成后,进行对分包商的结算,甲方对项目部未结算的工程,不考虑对分包商的结算,与分包商结算时,首先对分包商上报的预算进行审核,依照风险共担的原则,造价公司或甲方不予认可的工作量,对分包商也不予认可,对签证中项目部未认可工作量也需要的扣除,项目部所有相关部门确认结算金额后,再跟分包商办理结算手续.

5.结 论

对分包商的管理工作,关系到项目部工作的各个方面,也直接关系项目部的利益,加强分包商的管理是胜利油建公司在冀东油田市场有所发展的保证.胜利油建公司与分包商在施工过程中是荣辱与共,通力合作、利益共享的关系,基于此关系,通过共同努力,分包商也能同为胜利油建公司的发展添砖加瓦.