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摘 要 ：就建筑设计企业项目管理问题进行了简要阐释.
关 键 词 ：建筑设计企业；项目管理；PMO
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20006901
1.前言
建筑设计企业是典型的项目导向型企业,其主要利润来源于项目,这就决定了建设企业必须以项目管理为核心,企业的各项工作应该围绕项目展开才能为客户提供更好的设计服务,同时设计企业自身也能取得更佳的收益.近几年随着改革的日益深化,国内很多建筑设计企业已经意识到项目管理对项目导向型企业的重要性,纷纷引入了项目管理机制.
2.完善矩阵式架构,设置项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室是整个组织中的枢纽,各职能部门围绕项目向PMO提供资源供其调配.PMO有效地平衡了项目各利益相关方的需求,实现了以客户为中心、以项目为中心的组织设计思想.
2.1 多头领导问题的解决
项目经理依据项目目标向资源经理提出资源需求后,PMO依据项目对企业价值和效益的贡献程度对资源要求进行评估,以此确定资源需求的合理性及安排优先权.在某种意义上讲,PMO是项目导向型企业中真正的管理机构.当职能部门变成资源提供部门后,职能部门与项目这个资源使用部门之间争夺项目资源的问题将转化为项目与项目之间争夺资源,“一个人多个上司”这个难题将产生质的变化,从而可以由PMO决定的资源投入优先序来解决.
2.2 制定项目管理流程并负责监督
PMO将由本企业的高级管理人才与精通项目管理与建筑设计的专家组成,他们将根据建筑设计企业的特点,利用项目管理的知识制定完善的项目管理流程.从前期洽谈直至项目竣工验收以及项目后期的内部总结评估,并在关键节点进行审批监控,从而确保项目监控流程执行,减少项目管理过程中出现的问题.项目管理办公室将可以查询项目相关的一切信息,并通过此种渠道监督项目管理的状况,据此对项目组人员进行考核.
2.3 为所有的项目经理提供支持
项目经理负责的日常事务非常繁杂,一方面要负责与甲方之间的项目往来文件,另外要组织设计团队的各种会议,安排出差,随时解决项目中出现的各种问题等等事宜,仅凭一个人无从管理如此之多的琐事.一个优秀的项目经理甚至会同时承担几个项目的项目经理工作,就更需要其他人员辅助其做好项目管理工作.因此,PMO可以承担此部分工作,PMO除由高级管理人员组成外,还有许多的从事项目管理的辅助管理人员,他们可以帮助项目经理管理项目,而项目经理有职责在项目管理过程中向辅助管理人员传授项目管理经验,以便于他们日后成长为项目经理.
3.建立以项目管理为核心的企业管理机制与流程
项目导向型企业的核心工作是完成项目,企业价值的来源在于实现一个个项目目标.因此,应在企业内确立“一切以项目为核心”的管理思想,建立各部门以项目为核心的思维方式,制定相关的制度、管理办法与流程.
要从以项目为核心的角度出发,将企业的部门分为两类基本部门：一类是完成项目的动态部门,即项目组,它们是项目资源的使用方；另一类是支持项目完成的静态部门,即项目资源的提供方.为了化解矩阵式组织中存在的问题,需要改变企业部门在职能设定中的思维习惯,项目导向型企业中职能部门的“职能”应从“管理”、“生产”、“采购”等转变为“资源提供”的服务部门,它们必须变成各种专业资源的供给和维护部门,职能部门经理也需要变成“资源经理”.
此外,在对各部门工作考核的指标中加大项目参与者对其评价的权重.在整个企业中,树立以项目管理为核心的管理机制,将项目管理为核心彻底落到实处,有具体的流程与制度可遵守,使其成为企业文化,企业员工对此达成共识,每个项目的成功才是保证企业成功的根基.此处需要特别强调,对于项目导向型企业来说,财务部提供的资源服务比较特殊,不仅是“财”,而是项目进行成本管理及预算管理的重要支持部门,必须建立起以项目为核心的核算体制.有很多建筑设计企业由于原来的财务管理体制不是以项目为核算单位,在采用项目管理的模式后,由于项目多,核算复杂,需要重新建立财务核算系统才能达到目标,这是一项系统工作,需要较大投入才能实现,因此很多企业迟迟没有进行彻底改革.财务部需要建立以项目为中心的核算体制,每个项目签订设计合同后,都建立一个独立的核算账户,对其所有的收、支进行一体化核算,并为项目管理办公室提供财务数据,以判断项目经理在收款进度与成本管理方面的管理效果.
4.提高建筑设计企业的项目管理信息化水平
4.1 经营模块
（1）设计项目投标管理：项目报备、招标书、保证金、投标结果、投标文件的上传及管理,投标文件的归档,保底费,各种时间节点的控制,投标人员安排,与后期项目管理阶段的人员管理类似；
（2）洽谈项目的管理：项目报备与跟踪；
（3）项目设计合同管理：合同登记、评审、审批、签订、变更、查询、合同基本信息上传；
（4）项目收费管理：与项目进度、情况相结合,可自动列出收费计划、付款申请等；
（5）分包合同及分包付费管理：合同登记、评审、审批.与主合同相关联,分包单位的管理,控制分包方设计进度,分包合同付费情况；
（6）项目客户管理：分类登记和维护客户的基本信息、提醒功能、客户重要纪念日的礼品及祝福,与客户接触过程的整理与描述等；
（7）项目信息库：将项目所有的相关信息全部录入系统,以便于日后项目统计查找,为企业对外提供统一的信息提供保障.同时可以用于经营宣传及投标使用,提高企业的经营效率；
（8）人员信息库：设计人员的简历情况实时更新,由设计人员自行录入业绩信息.系统中应预先设定一定的简历格式,使用时根据需要选择格式,从系统中自动生成简历后进行二次改写,便于投标及洽谈项目时使用.
4.2 项目管理模块
（1）项目策划管理：对项目的策划结果信息化管理.包括人员策划、各阶段各专业进度策划、质量策划等.与ISO表单相结合,可自动生成人员策划、人员联系单,便于之后团队在系统中进行沟通；
（2）设计流程管理：二维或三维协同管理、设计过程中的设计输入、设计评审、资料互提、施工图会审意见反馈、成果交付、设计变更等进行管理；
（3）项目变更管理：包括项目计划变更、人员变更和设计修改的信息管理；
（4）领导综合查询管理：包括项目数量的查询、项目归属部门查询、项目进度查询、项目收费查询、项目合同查询、项目归档情况查询等；
（5）项目文档管理：将项目过程中的各种文档,包括与甲方来往信函、项目会议纪要、各专业互相提供的资料、甲方每阶段的成果确认单、修改意见函等进行管理,实现文件的多维保存或查询；
（6）项目图档管理：对于项目完成后的成果管理,包括方案本、硫酸图和文件资料三部分.分门别类,通过信息化使存档过程简单、及时,建立查询与借阅管理,使项目方案等能实现共享；
（7）结合ISO质量管理过程,实现设计项目的实际质量体系文件的留痕管理；
（8）项目成本核算管理：项目收支、人员工资、奖金分配、打印、复印、晒图成本控制等.
4.3 信息交流平台模块
由于矩阵制运作需要大量的横向沟通和信息交流,因此有无良好的信息沟通平台就是重要的基础之一,这也是为什么一些跨区域的项目运作采用矩阵制往往容易效率低的一个原因,信息交流平台包括交流的机制和硬件支持两个方面,在条件允许的情况下,各项目与职能部门应建立起系统的信息平台以加快信息交流的速度,跨区域运作的项目如果能利用会议或视频会议系统也能起到很好的作用.
4.4 知识管理系统
建筑设计企业的知识管理尤其重要,知识管理系统就是实现知识管理的计算机信息管理系统,是一个具有知识管理能力和协同工作能力的软件系统,是一种集管理方法、知识处理、智能决策和组织战略发展规划于一身的综合系统,是知识管理的实施平台.