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几年下来,公司老板发现其中存在几个明显问题：
一是“基本工资”往往是“谈”出来的,而不是“干”出来的.谁在入职前会编简历,会坐地要价,基本工资就会很高,之后的浮动变化也都以此为起点.
二是“基本工资”只能升、不能降.入职年限越长,工资档位就越高,不自觉又回到论资排辈的老路上.
三是“浮动工资”貌似“动”了起来,但由于考核指标一大堆,员工便挑肥拣瘦,对容易完成的指标超额完成,对难以实现的指标则勉强应付,而加权计算后,工资照样拿全额.
这种工资制度导致企业内部充斥着等级观念,工资高低主要取决于级别、资历、学历等因素,工人再怎么努力工作,拿到的工资可能仍然只是经理的零头,即使这个经理天天在混日子.
应该怎么发工资?
经过几番思考与调研,老板决定对工资体系做如下调整：
首先,梳理和简化整个企业的业务流程与管理流程,对各部门实行“关键指标考核”,一个部门一段时期只考核一个指标,比如交货及时率只抓物控,质量合格率只抓质控.
其次,绩效考核以部门为单位、以部门工资总额为基数进行.即该部门业绩超过考核基准,就按一定比例予以奖励,反之扣罚.员工奖罚金额由部门经理分配并张榜公布,同时附加一条规定：如果该部门半数以上员工对分配结果不满,可联合向总经理提出异议,一年发生两次,则撤销该部门经理的职务.
再次,公司还实行了基本工资浮动政策.
工人：连续半年,每月奖金达到或超过其工资的10%,则晋升一级工资（10%）；反之,每月扣罚达到或超过其工资的10%,则降低一级工资（10%）.
部门经理：如果该部门连续4个月,每月所获的奖金总额都达到或超过其部门工资总额的10%,则晋升一级工资（10%）；反之,每月所受扣罚总额都达到或超过其部门工资总额的10%,则降低一级工资（10%）.
与此同时,公司还重新理顺了内部晋升制度,为每位员工平等地提供晋升机会.
一年之后,S公司的员工人数没变,工资总额增长了21%,但销售额增长了1.4倍,客户满意度更达到前所未有的99%.
原因其实很简单,就是让工资彻底“动”了起来,谁干得多、干得好,谁就拿高工资,充分地调动了员工的积极性,使公司上下充满了活力.