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国家“十二五”医改规划中明确提出,要积极推进公立医院改革,深化补偿机制改革,破除“以药补医”机制,推进医药分开、管办分开,建立现代医院管理制度,2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标,全面推开城市公立医院改革.
医院若想在此改革洪流中,探索出一条与之适应的运营发展之路,更要将关注点聚焦于医院内部管理.而绩效体系则为医院管理效果的最直接体现.一
医药分开后的成本绩效管理
医药分开改革的开展,对医院运行产生了极大影响,尤其在实施药品零差率后,药品变为纯成本,需要医院重新思考绩效体系,而药品控制成为其中至关重要的环节之一.
医院总成本包含人力成本、卫生材料成本、药品成本、固定资产折旧以及无形资产摊销等项目.在成本的构成中,据了解,台湾地区医疗机构的人力成本占总成本的50%,药品成本占20%；而北京部分大型医疗机构的人力成本占总成本的30%,药品成本则占40%.例如,首都医科大学附属北京朝阳医院（下称“北京朝阳医院”）的人力成本占总成本的32%,药品成本占38%,医院药品成本和人力成本之和约占总成本的70%.
当下医院管理者需要思考的问题,即合理增加人力成本,压缩药品成本.因此,医院应在合理用药方面下功夫,设置相应的绩效考核指标.
在医药分开背景下,需要重点关注如下四方面：降低次均药费是关键,降低药占比是手段,保持合理次均费用是目标,总额预付是结果.
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人力成本绩效
北京朝阳医院建立了一套薪资管理系统,将每位员工的薪资都体现于密封函中,此函中除了详细的工资明细,封面上还附有温馨寄语.
工资薪酬体系的建立,有利于计算人力成本.新的医院财务制度要求医院实行成本核算,将门诊和病房作为成本管理的落脚点.
而一名医生需要在门诊和病房之间轮转,若想精确核算人力成本,日平均工资的计算尤为重要.依据医务人员的考勤记录,减掉节假日、双休日,一年共有251个工作日,每天工作8小时,从而计算出总工时,再结合薪资管理系统,可使每名医务人员的日平均工资清晰明了.不管是开会、培训,或是会诊,其人力成本的计算都有据可循.
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岗位绩效考核
著名的“鲶鱼效应”是企业中常用到的一种管理手段,而绩效管理系统就是内部“鲶鱼”,是传递压力的有效手段,医院应用机制创造“鲶鱼效应”.
医院需通过绩效管理拉开岗位之间的差距,目前在企业中常用的岗位风险评价方法是36因素法.
需要强调的是,在使用36因素法时,切不可把企业常用的36个因素全部生搬硬套至医院的管理中,只需选择其中与医院相关的若干个因素即可,如学历、职称、工作经验、专业知识与技能、管理知识与技能、语言应用能力等.
医院应设置系统化的科室绩效考核体系.这可采用综合目标法,根据医院发展的总目标,决定各科室的责任和分目标,并将这些目标作为科室和个人绩效考核的标准.
这其中需要将综合目标进行分解,例如采用层次分析法,通过定性与定量结合,较为科学客观地算出各科室指标的目标值.而目标值的确定,由医务处、财务处和人事处等职能部门负责,以医院预算、历史数据和同行业数据等为依据.目标确定后,可根据科室的不同属性,选择与之适应的绩效考核工具.
临床科室可选用平衡计分卡,分别从内部流程、财务、患者、学习与成长四个维度进行考核.实行药品零差率销售后,北京朝阳医院在内部流程维度中,加强了对合理用药的考核,严控门诊和住院科室的次均费用、次均药费、药占比三个指标.
医技科室可选择岗位数量法.在传统的以收减支为主的绩效考核分配中,医技科室往往是结余较多的科室,奖金相应偏高,其原因是依靠医院设备创造效益,而这对于临床科室则有失公平.
医院应更加注重临床医护人员技术劳务价值的体现.医技科室可以根据历史工作量和历史的奖金水平,确定该科室的岗位数量对应的绩效奖金系数,同时实行超额计奖,并根据科室收支比率控制成本.
后勤科室可选择关键绩效指标法（KPI）,一般选择几个可控的关键指标即可,如满意度、降低成本率、隐患发生率和出勤率等.
在绩效考核分配体系中,还要关注对行政管理部门的考核.
该领域可采用360度考核法,并结合岗位描述法.如院长的责任大、风险高、涉及面广,其绩效奖金的考核分配体系就应按照“二八原则”和岗位描述法来设计.
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预算为导向的成本绩效管理
成本是绩效考核中重要的考核指标之一,通俗来讲,即节约1元比毛收入3元更合算.
因此,医院应采取各种途径节约成本.在临床上,需通过收入成本率、人均结余、万元医疗收入卫生材料与基本运行支出、预算执行率等,作为成本考核指标.
控制成本的最佳办法即做好医院预算,做到有预算不超支,没有预算不开支.
在以预算为导向的绩效中,医院与科室在年初签订科室目标责任书,明确科室的效率、质量、服务、成本等预算目标,同时在贯彻信息同源、动态调整、二八原则、优劳多得、做加法不做减法的基本原则下,通过定期用不同的考核方法,鼓励员工努力完成绩效考核的预算目标.