本站原创这篇网点论文范文属于网络营销免费优秀学术论文范文,关于网点类自考毕业论文开题报告,与基层网点加快转型和功能建设的相关营销管理论文。适合网点及基层及客户方面的的大学硕士和本科毕业论文以及网点相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行面向客户的窗口.点多面广曾经是农行在同业竞争中的显著优势,但随着我国经济金融的发展,客户需求层次的转变和提升,农行基层网点服务功能单一、营销能力弱化等问题已成为制约加快推进经营战略转型的重要因素.在金融业已经全面对外开放、的新形势下,如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为广大客户提供更多更好的金融服务,有效提升市场竞争力,具有重要的现实意义.
当前基层网点建设的现状和存在的突出问题
(一)基层网点功能单一,市场定位不够清晰
农业银行在向商业银行转轨的过程中,随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,大部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有成长为最基础的营销中心和利润中心.能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点少之甚少.笔者通过调研发现,当前大部分基层网点都把主要精力放在了组织存款上.
(二)基层网点服务的客户结构不合理
伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升,农行服务的客户群体迅速膨胀.但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入.调查结果显示,部分代理业务,如养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素.例如不少乡镇网点,由于当地经济规模有限,柜面业务更多面对个人客户,客观地说,这样的客户结构,除增加大量业务量以外,并没有带来实质意义上的发展.
(三)基层网点业务量增大,员工对新生业务不熟悉
近十年以来,随着农行撤点减员力度的不断加大,基层网点急剧收缩,但服务的客户群体却越来越庞大,业务量成倍增长.与此同时,随着客户金融意识的增强和金融需求的提升,基层农行提供的金融服务不断升级,业务办理的复杂程度明显提高.但受主客观条件限制,基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限,难以满足日益增长的金融服务需求.比如办理一笔西联汇款业务,由于部分网点平时接触较少,初期的业务培训效果又不明显,直到真正办理业务时候临时抱佛脚,往往这样一笔业务要办上半个多小时,这是造成部分基层网点排队现象严重,一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因.
(四)基层网点人员想对短缺,人员结构不合理
一方面,农行员工总量多,但就单一网点而言,还是缺人.柜员生病、请假、怀孕、生育、被上级行抽调,已成为基层分理处负责人最不愿碰到的日常管理问题.另一方面,基层网点员工结构亟待调整.由于多年来的撤点减员,再加之多年来招收新人的力度不够,致使基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能力和对外形象提升较慢.与其他银行的柜面风景不同,农行柜员年龄都偏大,加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急.
(五)网点布局形象有待提升,业务流程和转授权亟需改进
一方面,由于历史因素的影响,基层网点所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题,在农行部分基层网点还不同程度地存在,已经和正在影响着网点形象提升和业务的发展.另一方面,现行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步,对农行意见较大.不少政策不能与时俱进,相当制约农行发展,就这点,在激烈竞争的当今社会,农行已经输在起跑线上了,同时,上级行对基层网点转授权限相对较小,而且管理链条过长,也是制约资产和中间业务发展的重要因素.
加快基层网点转型和功能建设的对策
(一)完善管理体系,制定发展规划,强力推进网点转型和功能建设
一是整合资源.借鉴他行成功经验,成立专门的渠道管理部.由渠道管理部从宏观和全局出发,统筹考虑基层网点的发展战略和业务规划,谋划机构网点布局,改进网点功能和业务流程,整合营销渠道,提升网点形象,提高基层网点对目标市场的冲击力.二是制定发展规划.根据目前机构网点的布局、分类和功能等现状,结合“面向三农、商业运作”的市场定位,立足当前,着眼长远,分别城区网点、农村网点,综合机构、特点等,明确基层网点的发展战略、定位和目标,统筹推进基层网点转型和功能建设.三是加强组织领导.网点转型和功能建设是一项系统性工程.很多工作体现在基层,但又不是基层所能左右的,也不是哪一个部门能够做到的,有些问题是牵一发而动全身.因此,必须跳出网点转型看网点转型,跳出功能建设看功能建设,切实加强组织领导,从源头上解决制约网点建设的根本性问题,强力推进基层网点转型和功能建设.
(二)明确基层网点定位,加快客户和业务结构调整
一是强化自助渠道和电子渠道建设,有效分流柜面业务.按照“先在行后离行”的原则,加大自助设备的投放力度,加快建设一批自助服务银行.二是灵活运用价格手段,调节客户需求,达到清理低效代理业务,引导客户向非柜台渠道分流的目的.三是加大对中高端客户的营销力度.转变传统服务理念,使网点由过去简单低层次的微笑服务、满意服务,转向高层次、高附加值的增值服务.坚持以理财业务为切入点,加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”理财服务平台,为客户提供“一揽子”服务方案,全方位满足中高端客户需求.
(三)改进对基层网点的考核评价办法
考核评价政策是业务经营的指挥棒.针对当前基层网点经营中存在的问题,在考核中应当做到“四个突出”.一是突出零售业务的考核.基层网点是零售业务发展主战场,是营销优质个人客户的主力军.应当通过改进考核评价政策,引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上.二是突出营销职能的考核.基层网点既有营销职能,也有为客户提供交易结算服务的职能.应通过改进考核评价政策,加大对营销职能的考核力度,引导基层网点加快由“交易结算型”向“营销服务型”转变.三是突出对中高端客户营销的考核.中高端客户是我们的目标客户,应通过改进考核评价政策,引导基层网点把营销重点放在中高端客户上,自觉调整客户结构.四是突出对综合营销的考核.针对部分网点只注重营销存款,而忽视了资产和中间业务的发展,网点功能不断削弱的问题,应通过改进考核评价政策,引导网点积极拓展资产和中间业务,实现资产负债和中间业务的全面发展.
(四)完善转型配套措施,切实提高网点的市场竞争力
一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则,完善基层网点资源配置办法.加快调整人力资源结构,建立一支适合基层网点科学发展的员工队伍.针对目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状,应按照市场化、合同制用工方式,招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工,补充到基层网点,逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构.同时,应立足激活存量人力资源,把培训作为重要的资本投入,通过建立全方位、广覆盖的培训体系,健全培训相关制度,提高全员综合素质.
(五)加强网点功能建设,有效提升对目标客户的金融服务供给能力
一是加快推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变.要将基层网点从简单、被动的存存取取和单纯的支付结算工作中解放出来,采取有效措施分流低效客户和低效业务,减少相应柜员,充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导咨询和产品销售力量,提升基层网点的营销功能.二是加快推行网点分区,提升对目标客户的综合服务能力.对符合条件的现有网点,按照全面分区管理的理念进行规划和改造.通过分区,改变柜台功能雷同、客户随机到柜台办理业务的无序状态,通过大堂经理和叫号服务,引导不同层次客户在不同区域办理不同的业务；利用理财区和贵宾区为中高端客户提供优质高效的增值服务；利用低柜区为客户办理无需的转账交易和咨询业务；通过自助区分流小额存取和转账、缴费等简单交易和低端业务.对客流量和业务量较大,但受场所限制不具备全面分区的网点,要根据实际情况,进行合理的功能分区,尽可能分流低效客户和低效业务,尽可能满足高端客户金融需求,尽可能腾出人员时间和精力从事营销工作.对客流量和业务量较小,但位置优越的城区网点,抓紧改造成自助服务银行.
（作者单位：中国农业银行江苏省宜兴支行）