局部基层战略中的《亮剑》奥义

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硝烟弥漫的战场,林弹雨,每个人的生命都处在边缘；暗潮涌动的商场,危机重重,每家企业都在历经生存考验.商场和战场形式不同,但在谋略、思想、乃至战术上都有着天然的互通性、共享性、借鉴性.

关于《亮剑》的思考

在电视连续剧《亮剑》中李云龙率领的独立团战无不胜,李云龙的骁勇善战、灵活机动的战略战术风格,根据区域敌人情况制定区域战略战术,以及对战机的准确把握,都是战争必胜的关键.在剧中所显示的基层战略力量威力显然是战争中克敌制胜的核心武器.

美国前国防部长鲍威尔一直在反思,从朝鲜战争到越南战争,拥有绝对军事优势的美军为什么屡次败在中国军队的手下.鲍威尔认为,主要原因是美军的战略思想没有落地.美军绝不缺乏大的战略思考,可一旦遇到瞬息万变的复杂局面就缺乏小部队的局部基层战略意识.中国军队则可以在与总部失去联络的情况下化整为零,并且每一支力量都非常清楚自己的目标与战术.

《亮剑》里反映出的中国军队灵活机智的战略战术、不讲常规的作战方式,是西方军队所不具备的,也是西方军队难以招架的.商场是没有硝烟的战场,同样,中国企业应该学习和发扬,制定与管理基层战略、区域战略、局部战略以及灵活机智的战术手段等等,因为这也是西方企业所不具备和难以招架的.

商场和战场的谋略、思想乃至战术都有着天然的互通性、共享性、借鉴性.奇迹往往产生于最朴素的道理,《亮剑》是一种精神,更是一种战略力量的管理,是业务战略与基层战略力量的正确激发.

在华龙,品牌战略是“少做全国品牌,多做区域品牌”,集中优势,因地制宜,最大程度地挖掘区域市场.继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后,遂以高档品牌成功占领高端市场.华龙的成功,进一步展示了区域基层战略力量的激发和管理所带来的巨大威力.

战略制定的基础管理

在营销管理中,经常有人谈营销战略,品牌规划,却较少有人去谈怎么定位区域市场、怎么设计区域市场战略等问题.其实区域市场更需要战略,特别是中国,地域广阔致使市场差异巨大,同样的产品在不同的区域,其市场透明度和行业集中度也是不同的.所以需要在消化吸收总部的战略思想和目标后,针对局部市场环境特征制定区域战略与业务单位的基层战略,如此,企业的发展战略和营销战略方能落地,企业战略才不会变成表面文章.正如李云龙根据自己的区域和局部情况制定具体的战略战术而克敌制胜一样.

很多没有区域战略的企业认为,区域市场瞬息万变,市场要素千差万别,计划赶不上变化,战略又能解决什么其实,战略不是解决市场计划问题,更不是解决随机应变问题.战略要解决的是区域市场怎么盈利和持续盈利的问题,回答的是我们希望在这个区域中的目标客户群中占据什么样的位置,消费者为什么需要买我的品牌,如何让消费者放弃原来的品牌,在区域内的主要竞争优势和手段是什么,依靠什么达成目标,第一步从哪里开始,怎么做这个市场更加有效(资源分配及策略组合),做的过程中会遇到什么挑战(预警系统),能否找到解决问题的方法(战术或创意),能否探索出保持优势的模式(提炼核心竞争力)等这些问题.正如李云龙在《亮剑》里一样,他有自己的区域作战战略与行动策略,在“市场”作战时,都深入地研究和利用敌人的弱点和机会(市场分析及能力评估).比如在太行山八路军腹地李家坡一役中,损失惨重的陈赓最后派出了李云龙的独立团,精于局部战略策略制定(特别是战场环境和对手研究分析)的李云龙采用土工作业与火力聚焦打击策略,采用挖土壕向前运动推进,5分钟内集中所有的、炮弹同时扔向敌阵,只用了较小的代价换来了山崎大队的全军覆灭.战争结束后陈赓感慨：要是早让李云龙上,或许伤亡要小得多.

回答了这些问题,自然就明白了产品在不同的发展阶段对区域市场的要求是不同的,而且区域市场的透明度和集中度的不同对战略也会有不同的影响,这就是区域战略与基层战略管理的价值与意义.

战略制定的关键把握

区域(局部)战略、基层营销战略制定是总部战略落地的关键点.那么,在区域市场战略和基层战略制定中,我们到底应怎么做呢有两大关键点需要把握：

重点研究竞争环境和竞争对手

很多企业和营销人对区域市场研究分析往往停留在这个区域的总人口是多少、有多少地、县级市、去年的GDP是多少等等.这些数据实际上对企业区域基层营销战略的制定是无关紧要的.区域战略策略要研究的是竞争,研究竞争环境和竞争者的一举一动,这样才能和总部的营销战略对接起来.如果《亮剑》中的李云龙不去研究对手和区域战场环境,那么结果可想而知.

需要研究的是,产品在区域处于什么样的竞争状态,是无序竞争还是有序竞争,直接竞争对手有哪些,消费者对他们有什么满意和不满意的地方,他们的市场地位如何,有什么替代品或潜在的市场进入者,他们在什么地方造成最大威胁等.

竞争者研究就需要更具体了,最直接的第一竞争对手的动向,在产品、价格、渠道和宣传上的独到之处,采取怎样的打击才能赢得主动权,打正规战还是游击战,打到什么程度成本和效率最佳等等.

研究竞争的主要目的是,获取竞争的制高点,从而避免产品“哪儿都有,哪儿都不强”现象.

资源分配的合适度

市场竞争实际上是资源的竞争,而资源是有限的.所以,在资源分配时一定要注意避免资源过于分散,同时也要避免过于集中,必须把有限的资源用到刀刃上.在战略确定的时候,集中资源和力量是不可忽略的原则.但集中和分散同样需要尺度的把握,这样才能实战实效,换句话说就是要从边际效益最大化的角度来分配资源.

比如,年初总预算是多少如何分解预算,重点市场分多少非重点市场分多少依据是什么这就需要算账,而且要算好账.经常造成区域经理认为“给我的预算多,但任务也增长得更多”；有的区域经理认为“预算还是这么少,看看情况,实在不行就不干了”.所以,企业一定要按照战略原则来配置资源,并把战略意图向销售人员说明清楚.很多企业区域销售人员及基层单位不知道企业战略,更别说区域战略的制定和区域资源按边际效应贡献来进行再次配备了,最后导致市场混乱,企业资源极大浪费.

战略管理的执行一致性

总部战略落地的核心问题,也就是局部战略与基层营销战略激发和管理的核心点,就是要保持战略在执行过程中的一致性,持久性.这一点在《亮剑》中同样得到了很好的表现.八路军从彭德怀到独立团李云龙,都在坚持不懈地贯彻执行“游击战”的战略思想,在灵活中始终保持战略的一致性.无论是李云龙钻到敌人腹部骚扰,还是避敌主力、诱敌深入,都是李云龙将八路军“游击战”的战略思想灵活地结合了当时当地的情况和资源条件,将区域优势战略贯穿始终,并淋漓尽致地发 挥到了极致.

企业也应该更好地坚持营销战略的一致性.因为企业竞争的本质最终是产品能否满足顾客的需要,能否把目标顾客群体真正地抓住,特别是能否形成稳定忠实的消费群体.企业只有在这个基础上发展品牌,踏踏实实地营销,才能够建立起持久的竞争优势.所以,更好地坚持营销战略的一致性,说到底就是国内企业需要回归到营销的根本点上来.

国内手机市场上发展最好的品牌是诺基亚,这么多年以来,手机新品层出不穷,而诺基亚一直坚持直板机的产品策略.现在,即使诺基亚的手机不打上NOKIA的LOGO,消费者也很容易辨别出诺基亚的产品.这就是诺基亚品牌和营销战略所想要的结果和效果.

从理解消费者的角度来讲,其实手机最基本的功能还是通话,最重要的就是要保持通话的可靠性,这是消费者首先要被满足的最基本的需求,诺基亚这一点坚持得最充分,不会因其他功能配置来影响这一点.所以,消费者也就一直信任并相传诺基亚的质量好,单这一点就拉去了无数的主流消费者.特别是在消费者沟通方面,我们也可以看到很多年来诺基亚营销战略中的沟通策略和形象基本都是一致的――那就是时尚,它一直在不断演进着去完成这样一个诉求点.即坚持了营销战略的一致性又有效地避免了品牌老化的问题.

再比如可口可乐,百年的品牌沉淀与积累,他们有着超强的营销能力和经济实力.但百十年来,可口可乐一直坚持围绕年轻人而进行年轻人的营销、情感营销、感觉营销、运动元素营销等等.无论是采用文化、还是体育为载体,他们的营销战略和品牌策略及其核心价值的主线一直没有变过.

战略制胜赢在区域基层

在许多公司里,我们常听老板抱怨说,他的员工总是做不到他的要求,他很失望、无奈,恨不能像孙悟空一样,变出一大堆自己去战斗.总是喜欢坐着专机亲临战场一线直接指挥,御驾亲征,然而每次却是败得更彻底.恰好相反,从不亲临战场,只是大量收集一线信息情报,分析研究拟订战略思路和战略方针,再由朱德、彭德怀到李云龙,以及各级军政首长完整彻底的消化吸收、翻译的战略思想后,制定出自己所辖战斗单元的“业务战略”灵活机动地实施.所以,无论是八路军、志愿军赢就赢在他们从不忽略对各级战斗单元“基层战略力量”的培养和管理.这是我们企业家、营销老总和区域小老总们需要学习领悟的《亮剑》精髓,是企业战略落地的关键.