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韩系车在中国主要存在三方面问题.首先是受到日系车等合资品牌和自主品牌汽车的上下夹击,成为“肉夹馍”里的夹心层；其次是北京现代和东风悦达起亚自身的关系没理顺,具体如车型相互竞争；第三是产品国产化方面的制约.这几个方面的问题导致了韩系车发展受困
12月3日,记者从知情人士处获悉,韩国现代汽车因为不满意其在中国的合资公司北京现代汽车有限公司和东风悦达起亚汽车有限公司今年的销售业绩,将在人事、组织架构等方面作出若干调整,并将在近日宣布相关事项.
事实上,年关将近,北京现代和东风悦达起亚确实无颜将今年1~10月汽车销量同比去年下滑幅度均接近20%的的成绩单交给现代汽车.虽然两家合资企业不遗余力地进行调整,北京现代还把2007年定为调整年,但对于素来拿成绩说话的现代汽车总部来说,换帅、调整已经刻不容缓.
至于在这一系列措施实施之后,北京现代和东风悦达起亚能否再次振兴,汽车专家贾新光表示担忧：“目前现代汽车在中国的困局是数年来多种因素积重难返导致的,归根结底是现代汽车在中国的战略上存在重大失误造成的,靠一些修修补补的小手术是难以治愈的.最关键的问题是,现代汽车的管理层并没有认识到或者不认为存在这种战略失误.
韩国力量渗透
12月4日至6日三天里,记者数次致电现代汽车（中国）投资有限公司和现代汽车中国整车事业部,并发去三份传真,希望求证现代汽车中国业务具体的调整事宜.但得到的回复都是：我们不能表达任何看法,我们会把传真转给相关负责人,他们有需要会和你联系.
但是截至记者发稿,没有收到现代汽车中国任何回复.根据知情人士提供的信息,并结合外电报道,记者获悉：韩国现代汽车准备对中国事业组织进行大规模改组,通过一系列的战略调整举措,主要依靠加强营销力量解决最近中国市场销量不振的情况.
消息显示,现代汽车副总裁金东晋和起亚汽车副总裁金翼桓将分别负责北京现代和东风悦达起亚的生产与销售工作.而目前负责中国事业的副总裁薛荣兴则被削减了权力,即主管将在中国新设的现代汽车中国事业本部和起亚汽车中国事业部,具体工作是负责制定中长期战略.
另外,现代汽车中国事业本部部长一职将由副总经理级人士担任,旗下将设立本部中国工作室和中国维修组织中国事务所.起亚汽车中国事业部部长一职将由专务级人士担任.
更重要的是,现代汽车决定将中国市场从生产中心转换为销售中心,因此,有意让现代汽车中国法人代表分别在北京、上海工作,而不是在工厂所在地.
调整,也就再所难免,包括北京现代和东风悦达起亚.
调整年乏力
“2007年是北京现代的调整年,调整主要在管理和经营策略两方面,但调整效果的显现是长期的,最早到明年能见到效果.”12月4日,北京现代公关部经理孙振杰告诉记者.
与进入中国汽车产业第一阵营一样快速,北京现代黯然退出该阵营同样没用太多的时间.从2002年成立并迅速抢占市场,到2006年出现销量大幅下滑,再到今年月销量排名跌出车企前10名,北京现造了太多惊奇.
面对销量下滑,北京现代认为,企业经过高速发展以后,必然要有所调整才能有持续发展的动力.另一方面,销量下降导致股东利润降低,合资双方矛盾激化.通过舆论攻势和强硬态度,北京现代打破了在零部件供应上受制于现代汽车子公司摩比斯公司的垄断,加强了国产化,为大幅削减整车成本提供了可能,于此受益的还有东风悦达起亚.
另外,北京现代还有三大“法宝”,即新车型、新厂房和新销售网络.
在产品方面,北京现代在广州车展亮相的新车型HDC（HDChina的缩写）,是在伊兰特升级车型HD的基础上,由韩国现代与北京现代的研发部门专门为中国市场设计的一款全新的HD升级版车型.另外,北京现代还将推出新款SONATA御翔.
在生产设备方面,到2008年初,北京现代第二工厂一期工程将具备20万辆的生产能力,二期工程达到30万辆
在销售方面,2007年10月,北京现代历时半年的销售大区调整完成.调整分为九个大区、四级管理体系,改变了原来北京现代七个大区、管理体系设置.主要目的是通过与各区域经销商的合作,制定区域化的营销和服务策略,提升终端竞争力.
记者发现,北京现代引以为豪的振兴“法宝”几乎都集中在产品、设备、销售架构等“硬件”方面.汽车专家贾新光认为：“HDC确实是款不错的车型,包括御翔,北京现代的第二工厂也很先进.但其振兴的关键不在这里,关键是现代汽车在中国的战略和市场定位.”
虽然2007年中国市场增长率超过20%,但是现代汽车今年1~10月销量却同比减少20.3%,业绩严重滑坡,东风悦达起亚第二工厂也传出延缓投产的消息.有消息称,主管中国业务的副总裁薛荣兴受到了现代汽车掌门人郑梦九的批评.
肉夹馍中的肉
“韩系车在中国主要存在三方面问题.首先是受到日系车等合资品牌和自主品牌汽车的上下夹击,成为‘肉夹馍’里的夹心层；其次是北京现代和东风悦达起亚自身的关系没理顺,具体如车型相互竞争；第三是产品国产化方面的制约.这几个方面的问题导致了韩系车发展受困.”贾新光分析.
事实上,以上三方面只是韩系车在中国困局的表现,贾新光认为都有适宜的方法去解决,问题在于现代汽车的管理层并没有认识到其在中国的战略失误.
贾新光告诉记者,在现代汽车刚刚进入中国的2003年,他与北京现代的总经理卢载万以及另一位汽车界业内人士在一次会议上有这样的一翻对话.
“韩系车应该学日系车,在中国市场稳扎稳打,做好售后服务,滚动式发展.”贾新光说.
“老贾的说法太落后,现在市场机遇这么好.应该按照第一年销售10万辆车,第二年销售20万辆车,第三年销售30万辆车的速度,迅速扩张.”另一位业内人士说.
“我们就喜欢这样的干部.”卢载万拍着那位业内人士的肩膀说.
“韩系车发展成今天这样的原因就是因为他们低价倾销抢占市场之后,售后、宣传等工作没有跟上,虽然抓住了一部分市场,但导致其品牌超支.在这种品牌超支的状况下推出的中高档车NF御翔也不会受到市场认可.”贾新光举例说,“如果宝马车现在10万元人民币一辆,能卖疯了,但宝马这个牌子今后也完了.”
快速冒进,一步一个大台阶是韩系车高层所乐意见到的,但正是这种好大喜功使他们身陷销量下滑泥藻.“问题在于现代的高层没有认识到这样的问题,而且不愿意把管理权下放一部分给中国本土化人才,这种不信任不止造成语言上的沟通障碍.”贾新光说,“韩系车的定位也不清晰,没有见到过他们有宣传车型定位的任何资料.”
韩系车在中国的战略是需要重新审视的时候了.虽然做“肉夹馍”的滋味并不好受,在中间受到下挤上压的打击,但“最有滋味的是肉夹馍中的肉”,贾新光说,“目前的市场发展状况以及韩系车自身具有的优势还是有利于它翻身的.问题在于他们是否会转变观念进行战略调整,而不是修修补补.”