管理创造价值

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国企改革由来已久,成效卓著,“国有企业总体上已经同市场经济相融合”.在转型过程中讨论国企改革与管理问题,特别是十八届三中全会之后来讨论这个问题,价值就显得更加突出了.刚才尹家绪董事长讲了一个故事,这个故事发生在十年前,让我想到十年前长安汽车公司的故事.

那个故事里面隐含了很深刻的管理的道理——当年长安汽车公司销售收入增长30%左右,同时实现利润增长400%,这是一个让常人无法理解的管理上的故事.正因为无法理解,所以就有很多疑问,于是就有了《七问长安》这篇报道.

我能想到当时的情景.北京的那个时候正值非典时期,公司年报发布是在四月份,发布出来以后大概在五月底,在京的三位独立董事看到那个报道后,我们跟公司财务部门联系,然后也联络了公司董秘.因为当时在董事会讨论年报的时候,我们为公司取得的业绩感到骄傲,也很高兴.当时觉得是要做一个解释,因为业绩确实太好了.

所以我们通过公司联系就到了企业的审计机构——普华永道,进行现场了解.我们毕竟是公司独立董事,普华永道很乐意接待了我们,爽快到以至于把工作底稿都给我们搬出来了.后来发现疑问不是会计问题,不是核算的问题.业绩没有问题,那么这个疑问出在哪里?

后来再去审视这个业绩的时候,我们不管有多少的疑问,其实就是一个问题——管理会计当中的经营杠杆在里面起了作用——当时引入了新的管理系统,包括新的平台,新的车型等等,带来了非同寻常的业绩.到底如何解释呢?换句话说,当产品销售毛利高的时候,收入增长带来的利润增长,比想象的幅度可以高出很多很多,高到以至于长安汽车当年的收入增长是30%,利润增长400%.

后来,与哈佛商学院的一名老师合作把这套东西开发成了一个案例.这个案例在我的课堂上一直用到今天,讨论这种业绩,怎样去理解,怎样去分析,怎样通过表面现象去看它的本质,特别是在新兴市场转型的过程中,当有新的要素注入到一个企业的时候,它的价值是怎样体现出来的.

由这个故事联想到跟今天这个论坛主题类似的一个话题,并取了一个题目——《管理创造价值》.提到这个题目,我们肯定首先要问一个问题,到底什么是管理?很多学者有诸多不同的定义,在座的专家、企业领导,也都有很深刻的体会,到底什么是管理.

到底什么是管理

如果我们抛开那些严格的定义去讨论管理的时候,是否可以将管理总结为这样一句话,“所有的管理都在做一件事情,就是组合所有的经营要素,让他们发挥作用.”人也好、财也好,物也好,有形的也好、无形的也好,让他们组合起来,让他们发挥作用,就是我们通常所说的“人尽其才,物尽其用”.

我们看到很多有相同要素的企业,却有不同的结果,比如说,有相同的技术和设备,有相同的人,甚至说有相同的条件,以至于我们还可以说一切的一切都是相同的,但是结果却是不同的,道理在哪里?其实答案就是管理,管理让一个企业出现了差异,让相同的东西有了不同的结果,因此我们可以很有理由地相信,管理是可以创造价值的,是可以带来价值的.现实也是这样一个情况,我们可以举很多的例子,不过遗憾的是,我们往往能沿用的都是国外的案例.

当然可以说管理有很多的共性,比如说泰罗制的科学管理之所以影响了一百多年,就在于它能实实在在提高经营效率,为企业创造价值.再比如说福特的流水线,当时手工生产一辆车需要700多个人工小时,压缩到12个小时,再压缩到10分钟,这种管理带来的价值显然是巨大的.

同样我们会看到,福特同时代的一个竞争对手——通用汽车,在斯隆手上创造了一个我们如今广泛应用的事业部制.这种体制适应了不同的产品和市场,也带来了公司的高速增长.还有类似很多实际的例子,都属于我们称之为管理创造带来的价值或者是管理提升的价值.

今天,管理不仅仅提升价值了,管理已经变成经营要素的一个部分.有设备、有场地、有材料、有人、有钱,还有技术,其实还要有管理.它已经是经营要素的一个部分,它本身就能够带来价值的.所以是否重视管理,在一定程度上是带来企业经营结果差异的一个重要原因.当然,管理可以创造价值,同时它也能毁灭价值,管理不善的话企业可能就不行了.

管理不但能创造价值、提升价值,其实还改变着世界.为什么这么说呢?所有的组织都是需要管理的,没有一个组织不需要管理,并且这些组织因为管理而有兴衰,因此我们说有些企业管好了,那就兴旺了,管得不好他们就死掉了.所以从一定意义上来讲,组织的成败、企业的成败是因为管理.

如果说我们改变了一个组织,其实是改变了一群人,那么也可以说是改变了这个世界——管理的过程是一个创造知识和带来文明的过程.我们回顾历史、管理的发展过程就会发现,管理对人类、对文明的贡献是非常大的.对于不同的管理,人会有不同的认识.在不同的环境条件下,人可能会感觉到这个事情原来是可以这样做的,换句话说,这个人就开了眼界,就换了一种境界,当然他也会改变这个世界.我们从起初的科学管理到组织管理,再到现在的管理科学,甚至于我们谈及的外部条件,比如各种技术的演进所带来的管理的变革,其实都形成了这个新的世界.

管理是有个性的

管理不仅是创造价值的,实际上也一直在改变世界.每一天的管理,也就意味着,每一天都在改变世界.通过沿用的一些例子,在一定程度上我们看到管理是有共性的,包括现在教科书上相当一部分的管理方法、思想、概念等等.但是更为重要的,管理还是有个性的,这种个性我们可以用“国别”来理解.我们可以说不同的企业有相同的设备、技术等等,但我们很难说不同的企业有相同的管理.比如说一个A企业不同于B企业,他们的管理就是不同的.管理一个商业企业和管一个制造企业就是不同的.区域也是不同的,比如说广东的企业到东北,可能管理就要发生变化.国家也是不同的,所以会出现因地而异、因人而异的管理,也会出现中国有中国的管理,美国有美国的管理,日本有日本的管理,管理本身还是有国别差异的.一家跨国公司在不同国家和地区还需要特别做本土化的工作.这种差异在很多地方是可以明显看出来的,正是因为有这些差异,所以管理才要创新,才要因地制宜、因时制宜、因人制宜. 具体到国企,比如国企的管理有很多自己的特色,比如说它的程序化、它的透明度、它的严谨性,都不同于其他的企业.在这个过程当中我们会发现,我们在谈论国企贡献的时候,其在中国经济发展过程中的作用的时候,在一定程度上我们对国企都有共同的认识.

国企在我们国家改革开放过程中发挥了特定的历史作用,比如说国企的人才储备、技术储备、管理储备,都是独树一帜的.改革开放初期,相当一部分企业,包括民营企业,大量的人员来自于国企,大量的技术、设备来自于国企,当然管理上的差异,也是来自于国企.因此,从管理发展的角度来看,国企对我们国家经济的发展,对各类企业的贡献也是很特别的.

管理还有一个很特别的地方就是来自于实践.其实我们说管理是各种要素组合,并让它们发挥作用这个事情,就是一个实践问题.我们可以说管理本身就是源于实践,来自实践的.比如说,科学管理、流水线、事业部制、精益生产,以至于我们在很多地方看到的平衡计分卡、作业成本法之类的,其实都来自于实践,是对实践经验的总结.

还有许多的管理大师直接来自于实践,像我们经常听到的那些国外管理学家的名字,包括我们国内的管理大师,都是直接从实践当中来的.还有大量的概念,比如核心竞争力、ERP和BPR这些东西都是源自实践的.反过来讲,所有的管理方法再先进、再科学、再合理、再有效,都要回到实践当中去,接受实践的检验.

管理需要总结、传播和传承

但是这些实践当中的管理思想和方法,不是天生就会让我们知道的,所以管理在很大程度上是需要去凝练、总结和提高的.我举两个简单的例子,比如刚才提到的福特的日工资制,老福特把工资由每天2.5美元涨到5美元,就这么一件事情,在管理史上被认为是具有划时代意义的一个实践.比如我们今天广泛用到的平衡计分卡,是卡普兰在实践当中总结出来的.

我们其实可以做这样的联想,类似这种事情可能在我们的企业实践中,在在座的各位身上有很多.如果没人去总结,我们不会知道福特有5美元日工资制,那样一个管理上的改变,发挥了巨大的作用.

如果没有凝练,我们就不会知道这个世界上还有一个叫平衡计分卡的东西,它或许随着时间的推移就淹没在了历史当中,永远不为人所知.那我们的企业里是不是也有这样的东西呢?我相信这种东西太多太多了.我们的智慧所创造的经验财富其实是大量的,但是遗憾的是,时间过去了它就没了,也没有总结出来.

当然光是总结还不够,它实际上还要有一个传播的过程,有传播才能传承.到今天过去了一百多年,我们仍然知道当年福特搞了一个5美元的日工资制.如果没有那个总结和传承,我们今天不会知道这个事情.

而这种传播在很大程度上有赖于课堂,让一代代学生去理解和体会它的价值,它才能一代代地传播下去.甚至说才可以变成教科书里面经常提到的一些规则、法则等等之类的东西.所以实践当中的东西,是要通过一些方法把它们概念化、系统化,变成可以传播的知识.

我相信在座的各位来自企业的朋友们,你们有丰富的实践经验,可以为管理知识贡献力量.我也希望将来能够有机会在这方面做一些合作,能够使我们的这些管理方法、思想概念,得到逐步的提炼、积累、深化,并传承下去!