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在公司临近成立 20 周年之际,亚马逊已经从一家网上书店已经变成万货商店（Everything Store）,一家年收入约 750 亿美元、市值达 1400 亿美元且发展几乎不受限制的公司.单就过去几个月,它就在印度推出了卖场,开了一家网站来销售高端艺术,发布了一款新的 Kindle 阅读器及三款平板电脑,并计划发布一款电视机顶盒,给 10 多个电视节目的试映剧提供资助.亚马逊的卖场充当了无数较小销售商的门面,它的 Web Service 操控着成千上万技术公司、大学及政府机构的计算机基础设施.在亚马逊的快速成长中,公司的CEO杰夫·贝索斯和他的商业及管理理念成为企业成功运营中不可或缺的因素之一.
在2009年写的致股东信函中,贝索斯宣传亚马逊将要通过精细化管理来避免浪费,并以此赢得竞争.只要能够降低采购成本,他就能为客户提供更多低价产品.贝索斯总是不依不饶地要求亚马逊的管理人员不用彩色打印,只用黑白打印；公务出差从来没有头等舱的待遇.实验也总是由最有经验和最精干的团队组成,确保成员的最小化.如果一个团队叫外卖需要两份比萨,那么贝索斯就会将他们拆散,因为在他看来人员过多了.
这种工作作风让员工又爱又恨.曾经有离职员工公开撰文批评贝索斯在工作中的专制作风,但即便这些人也承认贝索斯的这种风格给亚马逊带来了巨大的改变.在贝索斯的带领下,亚马逊这个从车库开始创业的公司逐渐发展壮大,成为电子商务零售界的翘楚.
贝索斯制定了亚马逊的经营原则,让这个公司在利润率低,外界不看好的情况下挺过了二十年.从某种意义上说,整个亚马逊就是围绕着他的大脑建立和发展起来的.贝索斯的大脑好比是一台放大器,可以把他的聪明才智和进取心传播到尽可能大的半径范围中.亚马逊北美零售高级副总裁维尔克说,“贝索斯一边实干,一边学习,他从我们每个人有专长的人身上学习,并把精华吸纳到他自己的大脑里去.现在大家都希望尽可能地像贝索斯那样思考.”
坚持客户导向
大约一个世纪以前,芝加哥传奇的零售业巨头马歇尔·菲尔德曾有一句名言———“顾客总是对的”,而贝索斯可能是在互联网时代最认真践行这一口号的企业家.贝索斯领导下的亚马逊总是先关注客户需求,再考虑盈利模式,最终也成功地把客户需求转化为盈利.在当下互联网企业普遍以相互挖人作为公司立足的基础之时,贝索斯一直在践行自己的经营准则———无限制地宠爱着亚马逊所拥有的1.64亿客户,而非公司的5.6万名员工.
亚马逊的经理们常常充分感受到这种经营理念.充斥在他们工作生活中的一个影子被戏称为“那把空椅子”,因为贝索斯常常在公司开会之时刻意留下一把空闲的椅子,然后告诉他的经理们必须考虑现在正坐在这把椅子上的消费者——“那是现在这个房间里最重要的人物”,贝索斯总是这样对参会人员强调.这家公司靠指标来做出几乎所有的重大决策,如推出或干掉什么功能,确定某个新流程是否能根除履行中心的低效；但在这些冰冷、生硬的数据的对立面,随便哪件客户的小事也能改变亚马逊的路线.实际上,公司通过500多个量化的指标来衡量自己的运营表现,其中有80%以上的指标围绕客户需求而制定.
贝索斯在细节方面的追求甚为严格.客户总是讨厌网页延迟、出错和产品下架未及更新等情况的出现,因此亚马逊的工作人员一直在追踪并解决这些细微的错误,确保尽可能低的出错率.在亚马逊看来,即便是最细微的网页载入延迟也不是小事,根据他们统计0.1秒的网页延迟,会直接导致客户活跃度下降1%.
亚马逊的前高管们都对贝索斯对客户体验走火入魔式的追求有强烈印象.亚马逊英国公司前主管西门·摩多克回忆说,当时亚马逊的发货截止时间是每天的下午4点钟,超过时间的订单将只能在第二天送出.但是贝索斯就是一直不停地要求他将物流截止时间延后到6点、7点甚至更晚,即便这意味着整个货仓流程需要做出巨大改变也在所不惜.另外一名前高管则回忆称,贝索斯曾强烈要求采用更加坚固的纸板包装箱,以方便客户日后继续使用这个印有亚马逊LOGO的盒子,并以此来吸引更多潜在客户.
贝索斯这种近乎狂热的客户导向最终也得到了回报.每年密歇根大学都会针对美国最大的225家公司进行客户满意度调查.亚马逊数年以来在这方面一直领跑在线零售类公司,也常常出现在客户满意度最高的前十大公司名单之中.最新的一期调查显示,只有亨氏奶粉、施乐、苹果这三家的客户满意度指标在亚马逊之上.
又爱又恨的“角斗士文化”
一些员工认为,亚马逊的企业文化是“角斗士文化”.很多人在这里待不到两年就会离开.“亚马逊很奇怪：它是一家努力要当超级大企业的创业公司,同时又是一家努力保持创业公司特色的大企业.”珍妮·迪波说.她2011年时在亚马逊当了5个月的营销经理,发现上级不能很快接受利用社交媒体做宣传的想法,而且在亚马逊每天要工作很长时间,不利于她照顾家人,所以她选择了离开.“亚马逊的环境很不友好,”她说.
在亚马逊50人以上的部门里,部门经理需要经常“优化”自己的下属,也就是说,他们必须解雇那些表现最差的下属.所以,亚马逊的很多员工永远都生活在恐惧中,连那些在考核中获得好评的员工,有时候都不敢相信自己的眼睛.
可以在亚马逊如鱼得水的人,往往都很善于应对接连不断的摩擦和冲突,并在对抗性的氛围中获得成长.贝索斯把人们寻求共识的自然冲动称为“社会凝聚力”,他对这种东西深恶痛绝.贝索斯希望手下的人能以数据为依据,充满地争论出一个结果来.
“亚马逊的14个领导原则”之一就是：“要有骨气,敢于表达不同意见,要有责任心” .如果领导者不赞成公司的某个决定,那他就有义务提出自己的质疑,即使他觉得这样做会很尴尬,或者是费力不讨好.领导者要有信念,要坚毅顽强.他们不应该因“社会凝聚力”而妥协让步.但是,当事情最终确定下来之后,他们就要全力以赴地采取行动. 有些人喜欢这种对抗性的文化,他们似乎只有在这种文化中才能有效地开展工作.所以不少管理者在离开亚马逊一段时间后,又回到了这家公司.“每个人都知道在亚马逊工作有多难,但还是有人选择了留在那里.”在亚马逊零售业务部门工作过5年的费萨尔·麦斯欧德说.“你不断学习,创新的步伐让人觉得惊心动魄.你不管做什么竞争都很激烈.”
实际上,这种企业文化造成的员工流失似乎并未给亚马逊带来太大的损失.因为公司的股价在稳步上升,借助着这种吸引力,亚马逊在招募人才方面没有遇到什么困难.在2013年7月发布的第二季度盈利报告中,亚马逊称员工人数已增至9.7万名,含全职和员工,较去年增长了40%.
不惜成本的创新
事实上,好的客户体验并不能完全解释亚马逊的成功秘诀,其他线下零售商比如Target和Costco也很注重客户服务,但是他们两家市值的相加总和也还赶不上亚马逊.
对于亚马逊“帝国”取得的非凡成就,“公民”们深知其中奥秘：“不创新毋宁死”.贝索斯领导的亚马逊帝国近年来在不断革新、改造和瓦解中重新改写了全球零售市场生态.
贝索斯对技术变革的威力无比信任,他不断拿出亚马逊利润投入到来对现有业务的改进及新业务的开发中.对于贝索斯而言,有数据支持的客户导向管理方式让他能够冒险去革新,并坚信自己的做法是对的.以亚马逊的Kindle阅读器为例.Kindle能够从观点成为产品,主要是因为贝索斯通过数据调查后坚信,数以百万计的人们会希望有一个电子书籍阅读器,并只花1分钟或更少的时间就能够下载自己想看的书.他在设立这个想法的时候,完全没有考虑技术方面的原因,比如无线传输速度和电子书籍的格式.工程师们也可以自由发挥,只要能够完成产品的所有特征,方便消费者的使用即可.这个产品花费了亚马逊数年时间来完善硬件,但贝索斯并没有丝毫动摇.有一天财务总监问贝索斯,公司还要再花多少钱来完善这个项目?贝索斯却反问他：“我们还有多少钱?”
亚马逊在员工招聘方面一直强调动手和在孤独中工作的能力——这两项能力要求,能够找到那些可以快速创新并且坚持为客户服务的员工.实际上,2011年亚马逊订单处理中心招聘的新职员中25%有过军队服役经历.就青睐老兵的热情程度而言,其余《财富》世界500强公司几乎无一能与在线零售商亚马逊公司比肩.“我们致力于寻找有创造力、敢想敢为、崇尚行动并能为客户取得成果的领导人才,” 贝索斯说.