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福田汽车的财务管理与企业发展战略密切配合,在决策中扮演重要角色.
15年前,福田汽车的前身还是山东诸城的一家小厂,1996年8月成立北汽福田汽车股份有限公司,1998年成功上市.
15年后的今天,它已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车.从最早单一的农用车、卡车,到现在的全系列商用车,北汽福田在很短的时间内造就了汽车行业的神话.
接下来的15年,福田汽车将驶向何方?
福田汽车给出的答案是：全球化.
2010年6月,福田汽车俄罗斯公司暨欧洲汽车事业部成立,标志着“福田汽车2020”战略正式拉开帷幕；而福田汽车印度投资意向书的签订,则标志着福田汽车全球化战略向纵深发展.
“福田汽车的发展,财务在其中发挥了很重要的作用,财务团队在福田汽车常务副总经理、党委副书记张夕勇的领导下,建立和实施了一系列适合公司发展的先进的财务管理模式,为公司财务管理水平的提高和经济效益的持续增长做出很大贡献”,2011年5月17日,福田汽车财务总监杨巩社在接受《新理财》采访时表示.
实际上,福田汽车的财务管理是在实践中通过不断“省悟”来实现的,这与福田汽车财务团队的领军人物张夕勇的财务思想一脉相承,张夕勇在其著作《管理的省悟》中指出,管理者的实践是一笔宝贵的财富,成功与失败,应该很好地总结和积累,也应该认真地反思和省悟.
更难能可贵的是,福田汽车的财务管理总能与企业发展战略密切配合,并在战略决策中扮演重要角色.用北京汽车集团有限公司总会计师马传骐的话说,“在国内是一流的”.
角色
在福田汽车,财务“班子”很强大,常务副总张夕勇和财务总监杨巩社组成了公司财务核心团队,同时公司总经理王金玉也相当重视财务.
此外,其财务部内专设管理会计科,这在国内企业中非常少见,足见其非同一般.
北京诺亚舟咨询总经理韩向东就此评论,常务副总直接负责财务工作,保证了企业财务管理的系统性,与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果.
1996年,公司成立伊始,建立健全的财务管理体系迫在眉睫.在张夕勇的领导下,财务团队对国内外汽车厂的财务管理体制进行了深入研究并广泛征求有关财务专家的意见,最终确立了适应福田公司跨地区跨行业跨所有制的财务管理体制.为福田的发展奠定了坚实的基础.
财务控制管理工作是保证公司发展的基石.具体到财务操作层面,福田在以下几个方面格外重视：
1在成本管理方面,力主低成本战略.
2注重流管理.从财务结构上看,相对于销售收入规模来说,股东投入的资本较少,而债务市场的融资存在一定限度,为支持企业的发展,福田汽车必须重视流的管理.
“收支两条线,资金回笼速度快.闲散资金也可以做些理财产品.但主要投资以汽车产业为主,基本不做证券投资.这样集中管理,既降低了风险,又提高了资金的利用率.”杨巩社认为资金集中管理对于资源长期跟不上业务扩张的福田汽车来说绝对是生命线.
3以“流和利润”为核心的业务管理体系.财务管理必须以业务管理为基础,不可能离开业务活动而单独存在.福田汽车的财务管理是深入到价值链各个环节中的,财务管理节点与业务流程相结合,在管理手段上要重视管理会计的使用,建立了以创造“流和利润”为核心的适应公司“产业集团+SBU”管理模式的财务管理体系.
4创新财务管理架构.福田汽车的财务管理架构,按模块分为管理会计系统、财务会计系统、资金管理系统、税收管理系统等几个方面.管理会计系统根据内部管理控制的需要,为公司反映业务活动的各项信息,为公司决策提供依据；财务会计系统主要是对外满足企业外部人员的信息需要；资金管理系统是福田汽车集中资金管理的平台；税收管理系统主要进行税收筹划工作.
作用
张夕勇认为,财务管理工作是一项复杂的系统工作,它贯穿于企业的各个方面和环节,要把财务管理融入公司的价值链运行全过程,而不是财务与运营“两张皮”.在企业的业务活动开展的整个过程,都需要有财务管理发挥作用,都要开展财务控制、财务评价工作.
福田公司在低成本扩张、内部控制、顶级合作等方面,财务都发挥了重要的作用.以对外合作为例.福田汽车主导多项顶级合作,财务在其中发挥了重要的作用.
与康明斯和奔驰这两个全球老大的顶级合作就是一个典型的例子.其中,王金玉主导企业战略,财务团队为执行提前做好财务准备,财务对战略的支撑无疑是第一位的,充分体现了财务与战略的融合特征.
另一个例子就是,福田财务对研发的支持和投入,不亚于对战略的支持,福田在研发的资金投入上走在了同行前列.因为,在杨巩社的眼中,研发投入不是一种普通的成本,更是一种投资.
福田汽车的财务导向非常突出,财务与业务有机融合,财务又对业务起着导向作用.比如,一个产品上不上,不是由业务部门说了算,而是财务部门综合各方意见,做出价值判断之后再来最终确定,如果达不到财务目标,产品宁愿先储备着.这显然是一种财务王道的体现.
福田汽车的一位资深员工,对业务战略与财务紧密融合作了另一种解读：这主要得益于,福田汽车总经理王金玉与张夕勇的亲密关系.两人都来自山东诸城,共同创业近20年,合作的默契也是福田实现财务导向的重要原因.
整合
“福田汽车2020”是福田汽车向全球化发展的宣言书,这一战略的核心是“5+3+1”.根据这项全球化发展战略,福田汽车将在2015年前完成在印度、俄罗斯、巴西、墨西哥和印尼等5个新兴国家建设海外工厂；并通过生产高端整车和发动机,实现北美、欧盟和日韩3个发达国家和地区市场的突破.
围绕公司总的战略目标,各个业务部门建立各自的发展战略.张夕勇虽然分管财务,但他仍谦虚地认为财务工作并不是“最重要”.他说：“各个部门都很重要,以业务为中心,相互配合.一切部门的工作应该围绕公司战略和业务发展来开展.”
按照规划,到2020年,福田汽车全球销量将突破400万辆.届时,福田汽车将完成全球化市场产业布局,海外销量占总销量30%,拥有世界级业务规模和世界级的企业发展能力,成为世界知名汽车品牌,并进入世界汽车企业前十强.为实现这一目标,能否提供相应的财务资源是关键.
在张夕勇看来,通常意义的财务资源包括除了技术和人力资源以外的全部资源.对于福田公司来讲,财务建设的首要任务是整合公司发展所需要的财务资源,以提供公司经营和发展的财务保证.这里包括资本、资金、盈利业务选择,包括并购工厂在内的存量整合、信息化建设等.
二是要有全球化的视野,要建立满足公司全球化发展的财务、会计管理体系.首先,要熟悉全球化的法律法规,了解全球运作的规则和惯例,以及合作方的文化、习惯等；其次,要学习和提高管理全球化的财务会计能力和素养；再次要有适应全球化集团公司的财务业务管理模板和流程,以及管理细则；同时还要做好风险控制.
三是财务会计信息建设方面,要从两个方面来做.首先,通过以价值管理为目标,实现资金流、物流、信息流的畅通；其次,以ERP为契机推进财务管理的信息化建设.
四是团队建设和人才培养.管理团队的能力决定了企业的绩效和发展.财务建设的重点是财务管理团队的建设,要制定财务人员建设战略,重点培养、补充具备业务知识的交叉型财务人员；要通过实施人才培养工程,提升财务人员的管理和专业素质；要培养具备全球化视野和能力的财务管理团队,为福田全球化做好管理支撑.
当然,作为管理的一部分,福田财务系统未来依然任重道远.要想保持让福田的财务管理模式与业务战略同步,实践还得继续.借用张夕勇《管理的省悟》书名中的一个词,福田的财务尚需“省悟”.