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摘 要：随着中国金融业全面对外开放,给国内商业银行特别是中小商业银行带来了更加严峻的挑战和更加激烈的竞争,而国内外银行的竞争归根结底是人才的竞争.加强对员工的素质培训、提高员工学习能力无疑是应对当前竞争的必由之路.我国商业银行员工内部培训普遍缺乏正确的培训理念和系统的、分层次的培训机制,同时内部培训的内容和形式枯燥,效率不高.因此,有必要在银行内部培训的优化上进行有益探索.本文通过对国内商业银行培训理论和实践的比较,以及存在的问题和成因的分析,引发了对优化商业银行员工内部培训的思考,重点探寻了国内商业银行员工内部培训的新视角和新方法.
关 键 词：商业银行；员工内部培训；优化建议
银行员工的内部培训是有效提高工作效率,促使银行人力资本增值的有效途径.如果把银行比作一艘大船,那么银行的高级决策层和管理层就是“船长”,而银行的中、基层员工就是“舵手”.“舵手”将“船长”的指令付诸实施,整艘船才能在正确航线上行进.可见,处于中、基层次的银行执行层就是推动银行经营活动顺利开展的中坚力量,因此必须不断提升这一部分员工的素质和能力,而对他们培训的主要方式就是内部培训.内部培训的重要性可见一斑,进言之,内部培训是关系银行的整个经营活动是否能顺利进行的关键因素.
一、国内商业银行员工的内部培训概况
在外资银行入驻我国,中国银行业狼烟四起的形势下,同业竞争中“外国狼”的加入,让国内商业银行员工素质面临严峻的考验,较之以往,各家银行也越来越重视员工的教育培训,但大多一边倒地采用外部培训方式,而在内部培训的运用和优化上下工夫的往往较少.
中国工商银行2007年共举办各类培训班约3.8万余期,培训212万人次.并重点组织了468名业务骨干进行了注册金融分析师等领域的国际权威认证课程培训.该行从三个方面全面培养专家型人才,一是引领业务发展,组织新业务的培训；二是着眼国际化发展,推广国际金融业领域权威认证培训；三是加强外部合作,发掘优质培训资源,为员工创造外训机会.在上述三个方面中,除第一个方面,会部分采用内部培训,其他两个方面则主要采用外部培训.
交通银行围绕新一轮改革创新发展战略,制订了《交通银行2008-2010年人才建设规划》,加快培养经营管理和专业紧缺型人才.该行在国有控股商业银行中率先实施与国际接轨的管理培训生项目,对招收的数百名管理培训生实施了2-3年专项培养计划,基本以外部培训为主,内部培训所占比例很少.
相对于大型国有商业银行,规模较小的城市商业银行虽然也在培训上狠下功夫,对培训的重视程度日益加深,但其员工培训工作仍存在以下问题：一是没有把人才的选择、培训、考核、使用和流动有机地结合起来.二是内部培训体系不完整,培训部门和业务部门在培训工作中的分工与合作关系不够明确,企业管理高层对培训坚决支持和全体管理者积极投入的培训氛围尚有待培育.三是在内部培训和外部培训的针对性运用上没有明确的概念,导致高成本的培训投入后却没有达到理想的效果.
通过对国内商业银行员工内部培训现状的分析,可以看出我国商业银行员工内部培训还比较普遍地存在着缺乏正确的内部培训理念、缺乏系统的、分层次的内部培训机制,以及培训的内容和形式枯燥,效率不高等问题.
二、对优化商业银行员工内部培训的思考
(一)人的因素
1、最高领导层
如果作为决定银行正确航向的最高领导层对内部培训的方向没有一个清醒、正确的判断,没有足够的重视和支持,那么培训工作就难有实效.许多银行内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区,不能根据自己银行的实际情况指明正确的方向,而是盲目跟风,跟着感觉走.
2、各部门主管
内部培训的员工行为能否改善,很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致.这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通,对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等,力求达成共识.培训后更要多向各部门主管了解情况,充分尊重、听取他们的意见和建议,争取他们的深度配合,力求培训内容在工作要求中有所体现,促使员工行为的改善.
3、受训员工
内部培训要有实效,一定要充分考虑受训员工的实际情况,包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等,在银行整体发展需求的范围内,尽可能贴近员工个人需求,以员工欢迎的方式、需要的内容、与工作的结合度来设计培训课程.缺乏实效的培训,往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的.
(二)管理体制的因素
内部培训不是管理工作的配角,而是各级管理人员日常工作中的重要内容之一.这就要求在银行的管理理念和各项具体制度等方面充分体现和明确规定.银行内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估,都必须形成一个合理的流程.没有流程的随意式培训很难达到长期的实效.此外,受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等银行的激励导向、管理体制结合起来,这就体现出培训的实用性和激励作用.
(三)课程设置及内训讲师的因素
1、课程设置
内部培训要有针对性,课程设置前要有调查,缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的.员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面,不符合公司整体发展方向,内部培训是为银行发展服务的,不能只按员工意见进行培训,综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程.课程内容要详实、强调实用、案例与工作结合度高.
2、对内训讲师的要求
首先,内训讲师要真实了解银行的实际运营情况、工作流程、人员素质以及外部环境和需要解决的问题等.其次,内部培训方式可以多样化,案例分析、讨论、讲解,工作情景的模拟,轻松的游戏培训,课程讲授,员工工作经验分享,问题讨论,工作协调会议,单独辅导等等.单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效,可根据实际情况进行灵活运用,以实效为目的.
三、对优化商业银行员工内部培训的建议
正确分析培训需求培训需求的确定非常关键,它决定了培训的内容和实用性,可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析,并在这三者之间寻找最佳结合点.而任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术.任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发,从而确定需要培训的内容和范围,它一般是针对新行员的；工作绩效分析是找出在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距,进而确定哪些是不能做的,哪些是不愿意做的.如果是不能做的,就说明培训得不够；如果是不愿意做的,就需要采取激励的手段.
区别确定培训目标一是对基层业务人员的培训目标.由于基层业务人员直接接触客户和,因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能.为此,银行应建立一套完整的规章制度,明确规定各项业务的操作程序和相关要求.二是对中层员工的培训目标.从我国商业银行的现状看,高素质的经营管理人才的不足,是制约商业银行发展的薄弱环节.培养出相当一批精通本外币业务、善于领导管理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级行行长以上职务的商业银行优秀管理人才,是实现我国商业银行发展宏大目标的迫切需要.
合理选择培训方式1、课堂培训
一是教材培训.课堂培训离不开教材.高质量的培训教材,不但要介绍商业银行经营管理方面的一般知识,更要充分反映商业银行经营管理的最新经验,并把理论与实践有机地结合起来,使我国商业银行的经营管理尽快与国际惯例接轨.二是案例分析.案例分析适合各个层次的银行员工.对于新行员来说,通过案例分析,能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践；而对于中、高层管理人员来说,对案例的研究,能够开发出受训者的分析、解决问题的能力,并且积累他们的实践经验,从而提高他们的决策与应变能力.
2、“走出去”培训
在培训方式上应注意动静结合,除了要进行静态的课堂培训外,还要适时进行“走出去”的动态培训,让培训对象直接感受理论运用于实践的成果.例如组织培训对象到有成功经验的国内商业银行参观学习,有条件的还可以到国外知名银行“取经”借鉴.这样既有利于员工开阔视野,增长见识,也有利于提高他们培训的积极性.
(四)科学评估培训效果
完成了上述三个步骤之后,必须经过培训效果的评估,才能构成一个完整的培训过程.培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况.单从经济的角度考虑,随着日益加剧的市场竞争,银行高层对经营成本都很谨慎和敏感.钱花出去了,就要看到成效.银行在进行培训评估时,因为对不同层次的员工所设定的培训目标不同,所以要针对不同层次的员工设计不同的评估方案.评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案.各家银行可以根据实际,探索积分制管理模式,将培训考核的成绩或积分累计,作为年度等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据.
(五)建立一支高素质的内训师队伍
银行内部讲师的人选可以多种渠道并举,可以是某个部门经理或支行行长,也可以是有专长的员工,不同的讲师适合不同的课程.一方面,银行要运用好各级管理人员,把他们培养成为讲师型、教练型管理者,让传、帮、带成为银行文化的一部分；另一方面,又要有相应的机制促使他们注重自身授课水平的提升.优秀的教练型管理者有了成长的环境,才可能培养出更多的培训师型的管理人才.随着商业银行内部培训的发展,内训师的角色也发生了新的变化,一个专业培训师不仅是指导教师、辅助者或行政管理者的角色,同时必须兼具分析评估角色、开发角色、战略角色.这就要求内训师不仅要致力于专业教学水平的提升,也要专注于职业指导的研究.因此,加强银行内训师队伍建设也是培训未来发展的重要趋势.
(六)将培训与考核、晋升相结合
首先要从思想、手段、方法、人才、组织、策略上树立不断创新的观念,结合的自身实际,真正把选人、育人、用人、留人落到实处.其次,培训有全面的计划和系统的安排,将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来,以提高员
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工参与培训的积极性.(七)将内部培训与外部培训有机结合
虽然针对不同的培训对象要采取不同的培训方式,但我们不能把内部培训与外部培训完全割裂开来.例如为在更高层次上提升员工的素质或者是基于某一工作的特殊要求等情况下,对中、基层员工也要进行外部培训；而对涉及内部的制度实施和系统运用等方面内容,对高级管理层采取内部培训的方式可能更为适合.因此内、外部培训是相辅相成,互为补充的,只有将二者有机结合,才能真正做好培训工作,达到以培训提升个人能力,促进企业发展的目的.
综上所述,国内商业银行要想在本土银行同业和外资银行的内外夹击中占有一席之地,就必须重视员工培训和人才素质的提升,因为人才的持续发展才是银行保持竞争力的重要条件和保证.国内商业银行员工的内部培训工作还任重道远,从长远看,只有通过培训提升员工素质,培养和优化人才队伍,我国的商业银行才能在激烈的同业竞争中突出重围,形成自身的经营特色和竞争优势.