意外努比亚

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幸福来得太突然.

3月末,中德少年足球友谊赛的看台上,彭丽媛所使用的一款型号为nubia Z5 mini的国产手机迅速成为人们关注的焦点.作为中兴通讯旗下的手机新品牌,努比亚手机的意外走红,让努比亚总经理倪飞多少有些无所适从.

在努比亚品牌从2012年末发布到现在的一年半时间里,倪飞和他的团队不断经历了从壮志雄心到焦虑,再到欣喜的变化.这个与运营商打了近十年交道的通信工程师,平生第一次走出“确定感很强”的运营商市场,开始频繁地与终端消费者交流,用互联网上收获的反馈来设计、销售并不断更新努比亚的产品.

名人的光环让此前并不响亮的努比亚名声大噪,作为中兴通讯的子品牌,努比亚的幕后,是传统国产手机品牌的艰难转型.

告别白牌

在努比亚诞生前,中兴一直与运营商紧密地联系在一起,从1985年创立至今,中兴为全球140多个国家和地区的电信运营商提供了技术与产品解决方案；1998年涉足手机行业,并为运营商提供手机,一度达到了手机量全球前四的江湖地位.

尽管传统的 B2B模式能够为中兴带来高销量,但却造成中兴手机无法接触终端用户的尴尬局面：更新换代缓慢,难以追赶市场变化,在消费者中难以形成有竞争力、有印象的品牌,始终游走在中低端,因此造成一大困局.

在全球手机市场,运营商机占有率在20%～30%左右,其他大部分是开放市场,而中兴手机在全球运营商市场已占到一半以上.这个空间几乎是到顶了,运营商市场的天花板难以再突破.

另一方面,中兴手机始终没有与消费者打交道,品牌完全不能得到传播,而最终用户只知道移动运营商.作为硬件厂商,中兴拿不到最终用户的信息,这就使得中兴对产品的规划能力受到非常大的限制.

基于这种认识,中兴高层认为需要建立一个消费者品牌,在不放弃B2B市场份额的前提下,将重心向B2C业务转型.

于是,中兴高层拜访了一批在B2C领域风生水起的企业家,包括OPPO 创始人陈明永、金立董事长刘立荣,以及把互联网手机做得最风生水起的小米董事长雷军.

经过一年的“备孕期”,取意为中兴“牛文化”的努比亚品牌诞生了,这个品牌在上线之初就被定位于社会渠道的高端智能手机,以形成对现有中兴手机产品品牌体系的补充和延伸.中兴国企的背景,让人们习惯性地认为其经营机制必定不灵活.为此,努比亚设置了完全独立的公司架构.

独立运营的努比亚抛开了中兴原有策略的束缚,轻装上阵.从产品架构、市场宣传、网络布局等方面采用全新的运作机制,并在理念、设计、定价、宣传和网络等多个方面与中兴现有品牌体系形成区隔,以崭新的角度突破消费市场格局.

2012年12月26日努比亚的第一款产品Z5对外发布,这款旗舰机型在软件、芯片等方面与三星等国际厂商都处在同一起跑线,3456元的定价也比三星同等级配置的手机低了近一千元.但是在发布后的一年里,努比亚的销售量只有几十万台,这和从前运营商渠道动辄上百万的相比,的确太小了.

3000元,几乎是横在国产手机面前的一条价格鸿沟.根据国内最大手机连锁卖场迪信通的数据显示,在3000元以上的手机产品市场中,国内品牌的份额基本上为零.2013年全球智能手机市场中有近57%的利润被苹果占据,三星占近 43%,华为和中兴排在HTC之后,位列第四和第五,但是市场占有率却仅为4.8%和4.3%.

高配置并不能带来高售价,高售价更带不来高销量.消费者在购买高端智能机的时候通常是受品牌形象的影响,而非具体的硬件功能本身.中兴长期以来为移动运营商供应电信设备,作为消费品牌,它的知名度并不高,所以品牌仍是努比亚最大的短板.

意外畅销

在开始“单干”做社会渠道手机后,努比亚团队发现,原来一直很适应的运营商手机规则一下子都没有了.

运营商的手机规则是,规定该手机的价格、使用的屏幕大小等配置,以及手机的交货日期等.手机厂商只要按照要求去就好,不用管用户是否喜欢以及销量问题.而现在面对全新的开放市场,努比亚感受到了强烈的不适应.

传统手机销售链条是：厂商→分销商→零售商→用户.一般手机的利润率在20%～30%.销售链条越长,每个环节获得的利润越少；如果每个环节留足利润空间,用户获得的产品性价比越低.为了降低渠道成本,就要压缩链条,或者降低某个环节的利润空间,于是在所有社会渠道中,互联网渠道成为中兴终端的首选.

一开始努比亚全部依赖自建的销售渠道,想用小米一样的互联网模式来玩,然而努比亚作为新品牌的知名度没有打响.再加上中兴“久居深闺”,并不擅长所谓“互联网思维”的玩法,所以销量不乐观.

“互联网卖手机,用户流量的问题,非常难提高”,努比亚总经理倪飞在采访中表示.其实不光是引流的问题,还有互相导流量的问题,如何做大流量,将流量变现,这对转型初期的中兴来说都是现实的难题.

为了改变现状,努比亚团队一方面升级自有网站的购物体验,并尝试寻找其他社会化渠道.“我们后来发现,我们不能将流量拉大,于是我们想到和京东合作,它是一个流量大的平台,转化率高于其他网站.所以,我们尝试了这种模式.”

2013年6月,倪飞开始接触京东的采购部门,一开始京东只是把努比亚当成一个完全普通的品牌来看,对销量并没有太大的把握,签约采购量也不大.但“小牛”一代（nubia Z5）自2013年7月上京东商城,一直卖到11月,而且在“双11”就卖了5万台,在开展抢购活动中,仅9分钟就卖光了.因此,后来业界传言,“双11”购物,“京东看小牛,淘宝看小米.”

在几十万台的销量达成后,小牛一代在京东上积累了十多万好评,并且小牛一代的拍照功能在获得“手机中的单反机”的称号后,这种好评数量更是激增,完全超出了通常做“充水好评”的能力,而且相对比较真实.这种局面一下子让京东也很意外. 随着整体品牌的认知度与美誉度的提升,运营商反过来也在寻求与努比亚的合作,当双方不再立足于成本去谈合作、谈市场,在平等的前提下,努比亚拥有了更多的议价能力.

相较之下,努比亚的社会化营销显得有些“笨拙”.须知,社会化营销的重点,应该自始至终都放在倾听用户声音上.仅仅依靠京东、利用性价比概念引导消费,让一场社会化营销变得像卖场打折.

C2B 的构想

有了第一代产品的试水成功,努比亚很快推出了“小牛二代”（nubia Z5 mini）,并被纳入到京东的JDphone计划中.“小牛二代”在京东上线后采用预约的方式售卖,两周之内实现预约350万台,在同一时期全国销量第一,超过了苹果.

今年2月25日,京东宣布正式推出JDphone计划,为参与JDphone的厂商或团队提供京东平台上的交易数据及评论数据,帮助品牌商根据大数据实现C2B反向产品,即根据用户需求进行产品生产修订手机的参数和价格.在该计划首批发布的手机型号中,努比亚的nubia Z5S和nubia Z5S mini就在其中.

参与“JD+计划”的硬件产品将依托于京东电商销售平台,消除中间环节,能够从厂商工厂直接送达用户手中,降低流通成本.努比亚与JDphone的结合就是它“C2B+O2O”模式实践.这个计划使得厂商和消费者的双向沟通成为可能,产销双方的沟通壁垒也在逐渐消解.

一开始中兴方面为nubia Z5 mini定价2345元,但在京东方面的建议下,最终把价格定在了1888元,并且京东也表示愿意承诺一定的销量,以很低的毛利来尝试合作销售.而小牛二代预售350万台的好成绩也让其他手机品牌看到了这项计划的意义.

中兴负责人李燕,在接受记者采访时透露,努比亚之所以选择加入到JDphone计划中来也正是看中了其大数据,中兴作为厂商,跟运营商走的比较近,离消费者却比较远,新的品牌立足于开发市场,就必须要有数据,而电商平台手中握有的数据正好满足了需求.

与京东合作C2B模式,就是从消费者的需求到厂商这边做出相应产品的轨道市场.根据用户需求进行产品生产,在一定程度上颠覆传统硬件的制造模式.其实,C2B模式并非现在才有的概念,每个消费者都想拥有一个私人的产品,但长期以来由于产消双方在交易过程中存在空间、时间、金融支付、沟通障碍等导致交易成本很高,因此消费者退而求其次,以牺牲个性化交换工业化生产的低成本,将主导权让渡给企业.以企业为主导的模式就是传统的B2C模式.

中兴品牌总监潘森林坦言：“关于C2B模式,与京东合作最大的好处是他们有大数据分析,这对需求引向非常有意义.京东的大数据更多体现在,用户的价格导向、功能导向、配置导向,这将直接影响产品的定义与硬件配置.有些细微问题,如待机时间、拍照等,都是用户十分在意的,对我们有很大的决策意义.”

按照潘森林的说法,努比亚也将坚持采用C2B的模式,因为产品的导向在产品战略中至关重要.遵循导向性,厂商可以进一步整合资源优化生产,甚至实现“零库存”的梦想.努比亚肩负着为中兴手机集团军转型投石问路的作用,为“nubia+ZTE”的双品牌战略取得了一个看似良好的开端.

中兴多年来将重心放在硬件生产和运营商渠道,依靠低价格和规模占据市场,C2B模式的使用只是一个尝试或噱头.如何提高研发创新能力,提高社会化营销的水平,升级商业模式才是当务之急.

[编辑 袁翊菡]

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