财务管理为医院健康保驾护航

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【摘 要】随着我国医疗卫生事业的改革深化和医疗市场的激烈竞争, 财务管理在医院发展中的作用日趋重要,财务管理工作存在的问题也日趋明显,如何提高财务管理水平, 加强财务管理的新思路,降低医院成本,提高经济效益和社会效益,是医院经济健康持续发展的重要保证.

【关 键 词 】医院；财务管理；新思路

一、当前医院财务管理存在的问题

1.财务管理中缺乏风险意识

常言道“人吃五谷杂粮,哪有不生病的”,所以在大多数人眼中,医院是没有倒闭一说的,你听说过企业倒闭,银行倒闭,你听说过医院倒闭的吗?没有.就是这肯定的答案使相当的医院财务管理者认为医院不存在市场经营风险,更不存在关门倒闭等问题,风险意识淡薄. 其实不然,《医院财务制度》规定：“医院引入市场竞争机制,实现优胜劣汰,建立自我发展的新机制.”医院作为独立的经营单位,是存在着财务风险的,市场经济要求医院必须树立风险意识.

2.财务管理的单一性

目前医院是将财务机构和会计机构合二为一,就拿我们医院来说吧,财务科不叫账务科,而是会计室,大量的人员和工作重心都集中到会计核算工作上,从而形成了注重会计核算而轻视财务管理工作的现象,致使财务管理职能与会计核算职能相互混淆,不能明确财务管理和会计核算各自的工作重点和目标,严重削弱了财务管理工作在医院管理中的核心地位.其实财务管理是随着筹集资金的出现而产生的,是医疗事业单位管理的一部分,是有关资金的获得和有效使用的管理工作,它主要是资金的筹集、投放和分配的管理工作.财务管理的职能是决策、计划和控制,而不是单一的核算功能.

3.预算严重偏离事实

其实大部分医疗事业单位都有预算管理,但却是严重偏离事实的,首先是对预算管理的重要性重视程度不够,往往认为预算管理只是财务部门的事情,而财务部门只是在现有的经营状况下乘上一个预期的发展指标,例如明年要比今年增长10%,便乘上10%,而不去考虑别的因素,这样编制出来的预算往往缺乏科学性、可操作性甚至根本没用什么意义.另外医院的预算管理只重视预算收支,忽略预算编制和预算评价,预算执行主观随意性很大,资金使用效率低.

4.成本核算流于形式

医院是一个事业单位,多年的计划经济使医院成本控制意识不强,成本核算管理体系不健全,成本核算流于形式,造成相当医院至今仍然人浮于事、医疗资源配置浪费,虚假性结余、资产流失、经营效益低下,业务收支结余逐年下降或入不敷出等问题出现,严重影响着医院改革的开展,人事制度和分配制度的深化,经营效益和员工收益水平的提高及医院的自身建设的发展.

5.财务制度和分析体系薄弱

由于账务管理的单一性使大多数医院的财务人员工作重心都放在收款、记账、汇总报表等简单的会计核算业务方面, 财务处理只反映医疗事业单位收支的结果,很少对单位的经营活动进行分析和控制或仅侧重单一的财务信息分析,对医院经济活动很少进行全面的财务分析,致使管理人员无法了解财务管理中存在的问题以及从全局角度掌握医院的经济运行情况及发展趋势,这严重阻碍了单位管理者的决策的科学性和及时性.

二、完善医院财务管理的措施及建议

1.管理者的重视化

首先,领导要重视财务管理,抓好财务管理,实现医院机制、人员、资金运行的良性循环,不断提高医院的经济效益,使医院得以健康发展.

其次,领导要重视财务风险,建立财务风险预警体系,充分利用各类财务会计报表和收集财务经营风险的有关信息资料,运用管理会计原理,进行综合分析,及时反映医院的经营成果、资金使用效果和偿债能力等.加强财务监督,平衡利弊,力求风险最小化与收益最大化的共盈.

2.财务工作者的复合化

医院的财务人员的综合素质是决定医院财务管理质量的决定性因素,21世纪的财务人员不仅要掌握扎实的财务基础知识,而且要掌握与经济活动有关的金融、税收、法律法规等其他知识,解决当前医院管理运营中不断出现的各种问题,使之成为复合型、知识型人才；同时财务人员要有强烈的事业心及责任感,积极,主动的参与到医院的管理当中,承担起理财的主导作用.

3.账务工作的细分化

在人力配置逐步成熟的条件下,进一步细化财务科内部分工,使财务组织架构更趋合理和完善.医院财务科由会计组、物价组、医保核算组、物资组、对外投资管理组和收费组等组成,使其每个人各尽其能.

4.预算管理的实际化

加强医院预算管理有利于合理配置医院资源,实现收支平衡并协调医院各科室的工作.因此在编制预算时,要灵活运用各种预算编制方法,实事求是的编制出科学、合理的预算.

（1）编制收入预算时要参考以前年度预算执行情况,同时兼顾国家的方针政策,结合本地区,本医院的实际情况,再根据预算年度收入的增减因素测算、编制收入预算.

（2）编制支出预算时要周全,更要实际,既要保证人员费用,更要保证医院运转的基本公用费用（如水、电、药品、材料等的费用）,同时保障医院的发展费用（如设备购置费用、修缮费用,投资费用等）,在编制预算时根据医院的发展计划,在不同的时间段要既保证重点支出,又兼顾一般支出,合理安排.

（3）在费用预算执行过程中,定期对预算执行情况进行检查,对实际发生额与预算差异进行分析,找出原因,以便调整及进行重点控制,保证医院预算与实际执行结果的一致.同时,将预算检查结果与奖惩制度挂钩.以财务科为资金管理单位,建立健全管理制度,确保资金运行安全.积极合理组织收入,统筹安排资金,为有效投放、合理消耗打下基础.医院要严格按规定的标准收取各项医疗服务费用,用以补偿医疗服务消耗.严格按照批准的预算和计划所规定的用途,建立健全必要的支出管理制度和措施,讲求资金使用效果.严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围.各项资金的使用要划清资金渠道,分别列支.

5.成本核算的全员化

面对日益激烈的医院市场竞争形势,医院要将由总量增长、扩展外延的发展思路转向以内涵建设为主,走优质、高效、低耗的质量效益型发展道路,加强成本核算管理,控制支出、节能降耗、降低服务成本和运营成本,提高服务质量、效率和效益.因此：

（1）建立健全成本核算组织体系,合理确定责任中心.遵循全员参加原则,让员工充分意识到成本核算不仅是财务管理部门的事情,而且是涉及每位员工的切身利益、事关医院发展大局的事情；由院长亲自主持成立成本核算小组,在院、科两级核算的基础上,合理设置核算单位,加强核算基础工作.

（2）细化成本控制,降低成本开支,完善配套管理措施.实施“总量控制,定额分配”的办法,按部门和科室进行指标分配,超支自负,结余归己,从而有效控制费用支出；实行资产动态管理,经费与资产管理紧密结合,按照谁主管、谁负责的原则,定期进行资产清查盘点,摸清资产底数,完善医院资产账,实现对医院资产的动态监控.

6.财务分析的全面化

医疗事业单位进行财务分析既是对已完成的财务活动的总结,又是财务预测的前提,在财务管理的循环中起着承上启下的作用.因此,一要对医疗事业单位的投入和组合进行分析,二要对人力资源、设备、资产、材料进行分析,三要对医院的财务状况做同比和环比分析,客观地总结管理经验,揭示管理中存在的问题,掌握财务活动的规律,为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据.