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摘 要 :随着国家“走出去”战略的实施,越来越多的公司逐渐把自己的视野投向国际市场,承接了越来越多的海外工程项目.在海外实施弱电工程有其自身的特点和难点.文章对这些实际问题进行了梳理和总结,并提出了一系列的解决方法和建议.
关 键 词 :海外工程弱电项目项目管理.
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1007-3973(2010)08-150-02
经济全球化浪潮与国家“走出去”战略的实施,让越来越多的企业逐渐把自己的视野投向国际市场.笔者所在的中国电子进出口总公司(以下简称CEIEC),是一家成立于1980年的国有外贸企业,从1999年开始,公司开进入海外工程业务市场,现已成为ENR评选的全球225家最大的国际工程承包商之一.
笔者作为项目经理,参与了非洲安哥拉国家电视台综合布线项目建设和柬埔寨国家局大楼视频监控项目建设.对于如何在海外实施弱电工程积累了一些经验,希望通过本文,与大家共享项目实施过程中的艰辛和海外弱电项目的一些特点.
1项目概况
1.1安哥拉国家电视台综合布线项目
本项目是安哥拉电视台项目的配套工程,主要工作任务是完成电视台制作中心和发射中心内部的网、数据网的综合布线,并提供必要的机房设备和办公自动化设备.以下简称TPA-ZHBX.
1.2柬埔寨国家局大楼视频监控项目
本项目是为柬埔寨内政部国家总局建立覆盖总局楼群的视频监控系统.包括分布于大楼内外的各类摄像头和分布于监控室、总监房间、秘书房间的不同类型的控制和监控设备.以下简称CAM-JCJK.
2项目计划
通常,海外工程的项目计划的时间估算比较困难,因为物流的不确定性,项目执行的时间跨度可能比较大.项目计划的内容主要包括:项目范围、项目组织、培训计划、工作任务分解(WBS)、风险识别和应对、项目里程碑及工作日程安排.
2.1项目范围
海外工程通常采用EPC方式,即工程总承包,这种模式在项目的招标阶段,业主往往只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准,因此,当合同签订后,需尽快与业主确定设计图纸与材料设备清单,这样才能最终确定项目范围.
2.2项目组织
项目组织中除了通常国内项目中都会有的项目经理、施工人员之外,还应充分考虑与业主、监理的沟通需要,有时会配备专职翻译.
通常项目的设计、采购、发货在国内进行,施工在国外进行,因此,项目经理要克服时差等困难对国内外两个团队进行协调和沟通,推进项目的顺利进展.
2.3工作任务分解
工作任务分解是项目计划中最重要的一部分.通常,项目的开始阶段会有各种不可预期的问题需要磨合解决,因此,我们会在项目开始阶段为各项任务留出较大的余量,而在项目中后期,一切走入正轨后,可以将各项任务的时间安排得紧张一些.例如,通常情况下,预计完成一层楼电缆的铺设需要2天时间,那么,如果这项任务位于项目的前期,则不妨将工作时间估算为3天,而如果这项任务位于项目的后期,则2天就可以保证完成任务.
3项目实施
3.1沟通管理
在海外做工程项目,沟通是最重要的,而沟通又是最有障碍和最有挑战性的.主要的问题在于:语言问题、文化问题、标准问题.
安哥拉的语言是葡萄牙语,因此,与当地人的沟通很困难,在一些重要的会议上,都需要依靠翻译.柬埔寨情况稍好,很多人都会英语,沟通起来相对容易.
文化上的冲突也不少,当地人工作作风涣散,时间观念差,给我们的工作造成了很大的麻烦.
在TPA-ZHBX项目中,最初我们是按中国标准来设计的,业主也表示认可,但当西方的监理公司介入后,要求按照西方标准进行修改,这就涉及到大量的沟通和协调问题.
3.2现场记录
做好现场的记录是海外工程中非常重要的一环,主要有:
项目周报:海外工程的项目经理每周会以书面形式,向公司报告项目的进展情况.
会议记录:我们与客户、监理定期召开会议,与分包商、设计单位也定期召开会议,这些会议的议题和决议都要形成会议纪要并存档.
变更记录:所有与原设计不同的变更都必须有记录,并且需要相关人员签字确认,以便于最终的工程结算和决算.
声像记录:项目经理应尽可能的用照相机、摄像机拍摄下施工过程中的进展情况,为项目的总结和回顾留下珍贵的声像资料.有些资料甚至会成为保险索赔的重要证据.例如在安哥拉工地曾发生一次火灾,当地人放火烧荒,将我们的一台挖土机引燃,最终通过我们拍摄的照片找保险公司索赔成功.
3.3风险应对
项目计划中应该进行风险的识别和制定应对预案,在项目实施过程中,应该对这些风险进行实时的追踪检查.当然,有些难以预料的风险发生后,也要能够及时的加以处理,以免造成更严重的后果.下表是CAM-JCJK项目的实际风险情况:
从项目计划中的风险预测与实际发生风险表的对比来看,我们根据以往经验制定的风险识别和应对方案基本涵盖了实际发生的风险类型,并对进度风险、当地公司配合风险、系统实施风险进行了较好的识别和预测.
3.4变更控制
项目执行中,通常都会出现变更,有时候一些变更会对项目的工期和预算造成很大的影响,因此需要充分的沟通,有理有据有节的为公司赢得最大利益,并对变更进行控制和管理.
例如在CAM-JCJK项目中,业主在工程即将完工的时候,要求将一台原设计在监控室中的控制台移至应急指挥中心.在与业主进行沟通后,我们发现在应急指挥中心安装控制台有着房间面积大,视觉效果好的优点,有利于项目产品的推广.因此,我们很快制定出一套最经济的安装方案,向公司做了汇报,公司同意后,双方签字确认.最后我们成功的实施了此次变更,取得了很好的效果.
5项目完工
5.1项目交付
项目交付工作涉及到培训和验收测试.
通常,培训都采用业主的母语或者英语进行,相关的资料也必须翻译成这两种语言.
在TPA-ZHBX项目的培训中,涉及到程控交换机的手册多达十几本,非常复杂.最后,我们自行缩写、编撰了简单易行的Q&A手册,取得了很好的效果.
验收测试工作需要与业主和监理进行很好的沟通,由于标准的不同,监理往往对测试的设备、方法都要求按照他们的标准进行,这就需要我们提前准备好各种设备的性能测试报告,有些测试报告还需要国内的设备供应商提供英文版本.
5.2项目总结
及时的总结非常重要,通过总结,项目团队能更上一层楼,公司能积累更多的经验,为公司在未来的项目中取得成功提供保障.
项目总结主要包括项目实际工期、风险跟踪、实际工作量与计划的对比、项目成本核算、遗留问题汇总、经验总结与建议等等.这是公司的一份宝贵财富.
在国外的项目完工后,项目团队还会与业主进行联谊,联络感情,激励团队,以期取得更大的进步.
在海外实施弱电工程,确实有着不同于国内的一些特点.重点是要把控住风险,使得项目在时间、质量、成本的矛盾中顺利推进,获得业主与承包方的双赢.