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毋庸置疑,互联网发展到今天已经对各行各业产生了深远的影响.对于传统企业来说,现在的问题早已不是要不要,而是如何去拥抱这种大趋势,如何有效利用电子商务这种新兴的零售和营销模式.2013年3月22日,本刊联合IBM举办了“传统企业如何驶上电子商务快车道”专题研讨会,邀请天猫高层以及IBM的电子商务、零售和供应链专家,与90多位传统企业高管深入探讨线上线下冲突、个性化营销、供应链等电子商务运营的诸多关键问题.我们现撷取论坛中的精彩观点与读者分享.
线上线下整合：如何解决线上线下冲突?实体店的重要性何在,如何转型?企业内部如何改造IT系统和部门职能?
王煜磊（天猫副总裁）：
这两年关于电子商务会不会取代传统零售的话题一直很热,大家达成的普遍共识是：两者之间并非竞争关系.电子商务因为其便利性,未来占比一定会增大,但不会取代传统零售.就像以前我们都到菜场买菜,现在因为方便也会到超市买菜.但在中国,菜场可能永远不会消失.传统零售和电子商务的关系也是这样.其实,对传统品牌商最大的挑战是观念的转变.过去,门店越多,资产越大.而现在,你需要改变原有的资产赢利方式,不需要的门店就应该卖掉.归根到底,我们要看消费者在哪里,如果消费者在街上,我们就一定要在街上露脸；如果消费者在网上,我们就一定要在网上露脸.对于在座的品牌商而言,传统门店当然得保留,但其他渠道也应该尝试.其实,有很多事,门店很容易做到,互联网却做不到.比如,把门店变成一个活动中心,邀请客户过来聚聚,交流一下最新时尚趋势.这是你们拥有的资源.你们应该把资产组合好,灵活使用.
线上线下的冲突和融合可以分为几个阶段：早期,很多品牌商把互联网看作清理库存的渠道.后来,品牌商逐渐发现互联网清库存的能力非常强,于是尝试把一些新品放到网上去卖.第三阶段,品牌商开始将不同产品线、不同品牌放到网上运作.第四阶段,品牌商把线上和线下变成两个大渠道,一个老板管两个渠道.实际上,各个阶段都是品牌商对于电子商务的尝试过程,不同的品牌商应该根据自己的情况做出选择.
林守常（IBM大中华区零售解决方案总监）：
我们根本不必害怕电子商务,它仅是一个零售和营销渠道.在现阶段,甚至在今后很长一段时间内,企业依靠的最主要的零售渠道还是实体店.不管是网络零售还是实体店零售,顾客最后看重的还是产品本身以及客户体验.
在中国我们发现,走进店铺的四个人当中,有一个人在看完产品后会去网上购买.顾客已经进了你的店,看了你的产品,跟你的店员进行了交流,可就是没花钱,为什么?这不是电子商务的原因,价格也只是一小部分原因,关键还在于细节：店铺优化、店员培训、服务态度、产品管理等.比如,顾客在门店看到了喜爱的衣服,可尺码不合适,但在网上顾客能找到齐全的尺码.Zara为什么做得好?因为它的产品选择多,尺码丰富,而且每季都有新品,所以电子商务没有影响Zara的生意.
既然顾客会先到实体店看产品,我们就可以做两件事：一是把店铺变成展示厅,不卖产品光做品牌广告.二是对店铺进行服务升级,激发消费者的购物.为什么大家喜欢去海底捞?海底捞最好的就是服务.你要有增值服务,要有新的购物环境.实体店的价值是什么?首先,卖点多,顾客可以随时随地看到产品.其次,漂亮的店铺设计会吸引顾客.
现在的顾客有两种不同的购物体验：虚拟与实体.对于实体店来说,需要考虑的是怎么把网上的体验搬到店里,包括产品的搜索、销售、评论、灵活定价等.我们有先进的科技,如NFC（近距离无线通讯）、RFID、WIFI、二维码、手机、互联网、智能数据库等.在欧洲,生物识别技术已经在实体店铺里得到应用,可以识别顾客的面部表情、视线方向,并跟踪他们在店铺内的活动.商家可以了解到顾客的性别、年龄和种族特征,是新顾客还是回头客,哪些产品最吸引顾客,顾客在店铺内如何走动,哪些地方的人流最多,等等.据此,商家可以调整店铺设计和布局,有针对性地对新老顾客开展营销活动.
陈靖（IBM智慧商务业务拓展总监）：
整合线上线下的方法很多.比如,顾客网购后可以到门店取货或退换货,既方便消费者,也能给门店带来客流,促进交叉销售.如果门店缺货,店员可以现场引导顾客在网店下单.另外,在库存和订单上,要做到线上线下互通,统一管理,统一分配.
在线上线下整合的同时,企业内部的职能也需要做出相应的转变.原来,电子商务部门就是个销售部门,主要业绩指标是库存转化率和销售额.线上线下整合后,电子商务部门应该成为与消费者沟通的渠道,专注于做互联网营销,研究消费者,从而用更低的成本获取消费者.其次,电子商务部门还应该承担O2O（onlinetooffline）职能,除了与消费者沟通,还要跟IT、财务以及下游经销商配合,根据端到端流程和利益分配模型,在财务结算上做到衔接.最后,经销商或门店的职责也在转变,它们不再是纯粹的沟通和销售渠道,它们可以帮助网络订单完成最后一公里的配送,也可以成为消费者就近的退换货场所.
小组讨论：
要解决线上线下冲突,价格趋同很关键.如果做不到,就得想其他办法.大体上我们有三种办法：其一,每月在网上推出两三款低价品,这些产品不在线下销售,其他商品都跟线下同价.在网上推出这些低价品主要是为了做活动,因为线上的流量非常重要,拿这些产品参加聚划算,参加天天特价这样的活动,吸引流量.其二,完全新品开发,有独立的产品线和设计团队,自己掌握供应链.其三,开创一个子品牌专供线上,海尔、帅康、博洋都这样做.
对于实体店,如果线上仍然保持现在的增速,而线下继续下滑,那么有一天线下租金肯定会下降,所以从长远来看,线上线下会进入一个相对统一的竞争轨道.而在实体店的利用上,关键是要使用数据,用数据去统一所有产品和消费者.另外,还要实现门店的智能化.银泰百货就是一个很好的例子.银泰所有门店都进行了有线无线一体化改造,可以随时根据客流情况增加临时收款台,通过无线POS终端和无线PC终端实现无线收银,大大提升了门店经营效率和顾客满意度.实体店还可以设置触摸屏,实现线下体验,线上购买.另外,门店也可以提供网上订单的送货服务.营销创新：如何将网络营销与实体营销捆绑推进?如何进行个性化营销,提升消费者忠诚度?
吴永亮（IBM大中华区零售业解决方案架构师）：
传统的营销主要是通过电视、报刊杂志等媒体进行广告宣传,投入成本非常大,而现在线上渠道覆盖面更为广泛,让企业可以与更多客户互动,所以营销效果会更好.
手机会成为非常重要的营销渠道.到今年2月份,中国手机用户已超过11亿,几乎每个人都拥有手机.在香港,有一个人群拥有的手机数量更多,他们就是出租车司机.好多司机会有五六部手机一字排开放在车上,不断接听呼叫中心的调度.所以,我们的生活会越来越密切,也就成为了一个非常好的营销手段.通过手机,你可以跟客户互动,还能通过手机抓取数据.如果知道你的客户某个时候在什么位置,在做什么事情,然后把这些资料分析出来,再做精准营销,效果一定显著.
我们觉得个性化营销非常重要,这包括三个要素：一是产品,你的产品定位是什么,针对哪一个市场、哪一类客户.其次是客户群,你要分析哪一类客户比较喜欢哪一种产品,他们的年龄、性别如何分布.最后是品牌,品牌效应也是非常重要的.
小组讨论：
有一家传统服装企业,拥有男装、女装和童装三个成熟的品牌.现在,公司开发了一种新的业态,瞄准中产阶级的三口之家.它把三个品牌贯通起来,加上一些外部合作,建立了有咖啡厅、花店、书店还有服装展示的业态模式.公司已在全国开设了两家规模比较大的概念店,目标是打造全渠道销售模式：顾客在概念店体验生活方式,然后到电子商务平台和移动终端进行线上购买.这家公司是怎么做营销的呢?
首先是了解目标客户,他们是谁,他们的需求是什么,习惯是什么.对于这样一种新业态,了解客户的方式有三种.第一种是从老顾客中梳理出一些新的信息,将老顾客导入新品牌.第二种也是传统企业用得比较多的,就是培训营业员,使他们承担起导购的角色,在与消费者的沟通中,了解消费者的行为、爱好等基本特征.第三种是利用微博、微信、动漫等社会化媒体,收集相关数据,然后集中到数据库当中.
其次,公司组织一系列线上和线下的活动.线下活动从顾客的基本需求出发.比如,妈妈们会担心孩子在店里安不安全,开不开心.门店会发放RFID手链,让妈妈们可以随时了解孩子在店里的情况,安心购物.门店会组织母婴走秀、亲子育儿等活动,尽量延长顾客在店内的停留时间.线上活动则利用微博和微信,往往会选择顾客感兴趣的话题,吸引顾客更多地参与.社会化媒体的最大作用是围观和传播,所以你必须让受众有兴趣转发你的信息,这样才能达到传播的效果.
最后,公司要创造一种体验,这种体验包括线上和线下.在线下,要让顾客更好地感受一种有品质的生活方式.在线上,则要让顾客在各个渠道端都能获得产品.他们可以到门店取货,也可以在家等快递送货,充分体验购物的便利性.
在不同阶段,企业营销的目的和体系是不一样的.对于初创企业来讲,它可能进行的是产品营销,主要在店铺里面向客户推广产品.等发展到一定阶段,企业可能需要客户营销.这更多的是基于CRM体系中所积累的消费者数据,进行二次消费、客户激活等营销活动.到了再下一个阶段,企业应该进入品类延伸和品牌裂变的过程,也就是说,这时候企业需要注重品牌营销.企业应该利用所有的现有资源,包括平媒、电视、广播等传统媒体,以及微博、微信、手机、网络等新媒体,构建全方位、立体化的营销体系.
供应链：如何发挥上下游协同效应,提高业务利润?如何加快物流转型,提高新产品上市速度?
王煜磊（天猫副总裁）：
天猫的商家构成呈金字塔,塔尖是各个品类中非常著名的品牌,但更多的是我们称为原创淘品牌的商家.比如,有一个内衣品牌叫歌瑞尔,它的起家比在座各位要晚得多,也就五年左右.你们到各大商场去看看,任何一个地方内衣品牌就二三十个,新的品牌很难进去,也很难产生.歌瑞尔的老板是做代工的,他给C&A、H&M,甚至Victoria’sSecret都代工过内衣,因此产品品质是非常好的.但是他说在中国他就是没有办法做自己的品牌.后来,有了互联网,他就设计了歌瑞尔这个品牌.五年做下来,在阿里体系里,买内衣的年轻人都知道这个品牌,销售非常好,所以他也没有动力到线下的商场花那么多入场费去租一个柜台.我举这个例子是想告诉各位,第一,在座各位要比歌瑞尔起步早多了,可能线下已经有十亿甚至几十亿的销售规模,现在碰到的问题是,线下市场是否足以支持大家的发展.第二,新的互联网市场大家不能不去看.可能大家还没有注意到那些潜在的对手,但互联网品牌增长是非常快的.
我们一直都说,电子商
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务是品牌商一把手工程,如果不是一把手做电子商务,在我们的印象中都走得非常艰难,因为电子商务对一个品牌来说,需要供应链重组和组织结构重组.原来一单货的周期是15天,但在互联网上可能就三四天,因为货一上架,全国的消费者都会买,所以这些变化是品牌商需要深层思考的.如果是一些具体的业务问题,我倒觉得不难,因为已经有同行总结出了很多经验.但是如果大家还在观望,我担心的是,等你观望清楚再做这件事,已经没有任何先发优势了.何徐麟（《天下网商?经理人》副主编）：
去年我们观察到一个趋势,就是很多传统企业开始开发自己的电子商务ERP,为什么?有一家服装企业提到很重要的一点：传统的ERP是经销驱动的,而电子商务需要的是客户驱动.设计师能否对客户需求做出快速反应,服装面料能否快速补充,各个方面都存在这种需求.这家企业去年搭建了技术团队,开发了自己的ERP.他们有两条供应链专门用于电子商务部门,还有五条备用.去年“双十一”期间,这七条供应链都用上了.他们还为两条供应链配了吊挂式高级成衣线,因为按照传统的生产模式,要到第四天才能,这就会超出天猫七天内发货的规定.而采用吊挂式生产线的话,一天就能发货,发货压力大大减少.同时,劳动生产力大幅提高,他们整个团队大概40人,却完成了100人的工作量.传统ERP和电子商务ERP的另一个区别是,前者是标准化产品,后者则是化产品.有个ERP开发商曾向我提过,传统ERP都是把财务、仓库等大模块拼起来,然后稍做修改,就提供给企业.而现在的电子商务ERP,都是一个环节一个小模块,比如退货就是一个小模块,这些小模块根据企业的需求进行集成.
林守常（IBM大中华区零售解决方案总监）：
最重要的是什么?数据要透明化.企业无论是到天猫开店,还是建立自己的B2C网站,关键是有没有跟企业的基本ERP系统相连接.企业的产品数据库只有一个,无论是店铺还是网上,都看这个数据库.消费者在天猫上点了你的产品,通过你的数据库,他知道你有多少货,在哪里,运费是多少,可不可以到线下店铺取货等.这就要求供应链做到透明,线上线下要整合.同样,消费者走进你的店铺,如果他想要的产品店内缺货,你能不能通过数据库,查找哪个仓库有货,然后帮他在网上下单,送到他家里.这是线上线下整合最重要的一部分,而现在大部分店铺都不能上网,不能帮消费者在网店订购产品,所以就不能把消费者吸引住.
小组讨论：
对于特定的企业、产品和客户,新业务的商业模式既不是咨询公司可以给出的,也不是我们自己可以想出来的.我们需要看看同行的成功经验和失败教训,避免一些基本的错误.
其次,我们需要确定阶段性目标.我们愿意投入多少成本,要达到什么样的目的.只有经过不断的试错,才能找到适合企业、产品和当前实践的商业模式.同时,我们知道,电子商务是CEO工程,一方面,我们要让CEO认识到,消费者已经出现在线上渠道中,我们的价值链就得延伸到那儿；另一方面,也要让CEO知道电子商务有很多的不确定性,没有一成不变的成功模式.有一家公司是国外品牌的总代理,他们第一年低估了电子商务的能力,预计实现销售额100万元,结果做了400多万元.第二年,他们高估了这个能力,备了很多货,最后做了800万元,但库存剩了很多.第三年,他们的预期与备货非常匹配,并且找到了避免线上线下冲突的商业模式.当然,这家公司有一定的独特性.首先,公司线下90%都是直营店,这就非常有利于线上线下的协调.第二,公司老板非常愿意尝试,容许犯错误.通过这个例子,我想说的是,没有人能够告诉你怎样取得成功,你只有不断去尝试.另外,要回归零售的本质,用品牌、服务和价格去回报客户.
而在供应链问题上,企业应该回归到业务本质.如果做外贸,就得有与外贸相匹配的供应链,大批量生产、订货.如果做电子商务,也得有电子商务的供应链模式.供应链无所谓好坏,关键是怎么找到一条供应链能够满足业务的需求,能够给客户提供最好的体验.
从目前实际运营来看,传统企业的确碰到了线上线下冲突问题.但是从今后发展趋势来说,线上线下应该还是能够很好融合的.我们从五个维度来分析线上线下一体化的可能性.第一是品牌,企业应该也能够做到一体化,用一个共同的品牌面向消费者.第二是商品,总体上我们还是希望一体化的,但在目前情况下,线上线下渠道还是会有一些区隔.第三是价格,在中国的市场环境下,我们认为很难真正做到价格一体化,不同渠道还是需要采取不同的定价策略.第四是服务,我们认为应该也能够有更一致的理念服务线上线下渠道的消费者.第五是体验,由于线上线下的体验方式完全不同,因此很难实现一体化.