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摘 要：工程咨询行业是技术服务性行业,具有典型的知识密集型的特点.本文结合工程咨询公司的自身特点以及绩效管理工作的内涵,提出了如何构建工程咨询公司绩效管理体系的措施.
关 键 词：工程咨询；绩效管理；体系；
中图分类号：k826.16文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01
工程咨询行业是技术服务性行业,具有典型的知识密集型的特点.行业特色以及国内建设管理的行政体制使其工作过程及工作成果无统一衡量标准.因此,对国内工程咨询企业来讲,如何针对组织环境、团队特色及企业发展阶段建立有效的绩效管理体系,并使之符合企业发展战略已成为一项非常重要的课题.
一、绩效管理体系
(一)绩效管理体系的内涵
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据.它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划.绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具.
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等.由于财务指标的局限性,美国学者RobertS.Kaplan和DidP.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法.
绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上.绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略.在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工成为自己的绩效专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作.HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具.
(二)工程咨询公司建立完善的绩效管理的意义
工程咨询企业提高核心竞争力,实现可持续发展的需要；工程咨询单位吸引和留住人才,适应日益激烈的工程咨询市场的需要；工程咨询单位吸引和留住人才,适应日益激烈的工程咨询市场竞争的需要；建立科学合理的分配制度,适应投资体制改革和视野单位改革的需要；提高管理水平,实现单位战略目标和员工个人发展的需要.
二、工程咨询企业绩效管理体系构建的措施
完善绩效管理系统,切合实际调整绩效计划内容.工程咨询服务的评价,作为一个服务业一般应该是以客户满意为标准,但是不同类型的客户对于“满意”的定义却不同.工程咨询企业属于知识密集型企业,知识型员工为绝大多数,规范管理存在困境.企业在生存期时,作为高学历的企业员工,往往带有较多的创业,对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间,因此主人翁意识很强,有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段,在企业创业初期,此种做法利大于弊,但是随着企业迈入正轨后,需要进行规范化管理,员工往往不愿意接受,甚至认为企业抛弃了之前创业的元老,导致埋怨、离职情绪不断,企业很难推进规范管理.
所以,在工程咨询企业内部必须建立合理的绩效管理系统.一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面.而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题.尤其是申诉与处理,几乎没起到什么作用.针对以上问题,我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同,进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度,同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见,制定合理的、切实可行的规章制度,确保有效执行.通过一系列措施,达到完善绩效管理系统的目的.
将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行.
加强绩效管理辅导,推动绩效计划扎实有效实施.绩效管理的关键在于实施.在实施的过程中,必须结合工程咨询公司自身的特点,如工程咨询服务实际就是完成客户的委托；咨询任务比较弹性大,可以全程咨询也可以就单方面的咨询；咨询的实效性很强,时间是构成质量要求的一部分等特点.
可以从三个方面进行绩效管理体系构建：1）强化绩效沟通.要明确沟通原则,注重沟通过程,强调考核信息反馈；（2）注重信息收集.要优化信息收集方法,精炼信息内容,关注存在问题；（3）加大干预力度.要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究,给出建议,并进行指导与帮助,从而有助于绩效计划的顺利实现.
(三)科学调整绩效指标,确保考核内容务实、精炼、有效.
选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理的一个重要的内容,同时非常难以解决的问题.许多工程咨询公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面便是工作态度、思想觉悟等一系列因素.这样的绩效指标来说,存在的主要问题就是不能很好的契合实际,从而导致许多都是流于形式,形同虚设,无形中也就是成了大家认可的“摆设”.针对这些“缺陷”必须从以下两个方面进行改善：首先,要在指标的类型上,针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次,要强化对绩效评价指标的要求,将尽最大努力使制定的绩效指标满足ART原则.在考核的内容上,容易在权重、考核频率的设定之上存在不足.这就需要,根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分,认真分析研讨,并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同,实行差异化对待,合理制定考评权重、考评周期.同时要尽量细化和行为化.