中介市场的战国时代

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近日,盛传已久的国美收购永乐的消息终于变成现实,国内家电行业商业资本的三国时代骤然演变成为美（国美）苏（苏宁）两极争霸的局面.为了应对国美收购后的实力膨胀,苏宁硬是将总部迁往上海.显然,苏宁着急了.但是,相信着急的不仅仅是苏宁一家,在广大的家电厂商看来,他们并不希望国美“一股独大”,毕竟,在家电行业产业资本与商业资本的博弈中,产业资本已经处于弱势地位.

相对于以产业资本――球场运作为主导的高尔夫行业,高尔夫中介企业（商业资本）却远不如国美们风光.在本不成熟的高尔夫市场中,作为市场补缺者身份出现的中介公司中还远没有达到美苏争霸的寡头竞争,在目前看来,中介市场仍然处于战国时代.

在以高尔夫球场运作为主导的产业链条上,作为高尔夫球场与球手之间的纽带,高尔夫中介公司仍然处于这一链条上的某个环节.与投资上亿的球场相比,中介公司实力单薄,进入门槛低,在竞争中处于劣势.

为了提升竞争力,不少中介公司借助内外部资源,展开了一场轰轰烈烈的“圈人”运动,毕竟客户资源是提升侃价能力的法宝.在这场饕餮盛宴中,一些实力不济的中介公司在球场与球手的双重压力中开始苟延残喘；而那些夺得客户资源的公司,必将在竞争中脱颖而出.

中介市场的战国时代

高尔夫中介公司的盈利的多少取决于客户资源的多少,这就使得高尔夫中介市场层级分明,各有各的生存空间.高尔夫中介公司起步资金少、进入门槛低是造成目前高尔夫中介市场混乱的主要原因.

《高球先生》：高尔夫球世界是什么时候进入高尔夫中介市场的,当时的市场状况如何?

苏治昌：1997年.当时,高尔夫中介服务处于空白阶段,小量的以台湾人为主导的高尔夫球队开始成立.一个偶然的机会,我被邀担任广东省第一支高尔夫球队总干事,肩负组织、队员联络、成绩计算等工作,从而进入高尔夫中介行列.转眼间,9年过去了,超过80支来自不同地区的球队享用过我们的服务.

《高球先生》：高尔夫中介公司在高尔夫行业中角色如何界定?其盈利模式主要以什么为基础?

苏治昌：拿酒店经营来说,酒店要盈利首先客房必须保证一定的入住率.对于酒店而言,重要的是在经营管理以及服务提升上,在客户开发上不可能投入更多的人员,这样酒店中介（旅游公司）应运而生.高尔夫中介公司和酒店中介（旅游公司）的角色其实是相同的.中介公司在客户资源的优势刚好弥补球场会员外的客源（嘉宾）不足,因此,球场和中介公司是唇亡齿寒的依存关系.

既然是补缺者,那么中介公司的优势是在客户资源整合的能力上.通过整合球场资源服务客户,从中间赚取一定差价也就是中介公司的根本.这是初期中介盈利的模式.

《高球先生》：高尔夫中介市场目前处于一个什么样的状态,导入期还是成长期?

苏治昌：现时的中介市场状态用战国时代来形容最恰当不过了.做中介重要的是手中有球手资源,不管多少,因而就导致市场准入门槛很低.只要有一定的客户资源,你都可以做中介.其实现在市场上很多个人单独做中介服务的,比如在球场的销售人员、曾经在球场任职的人等等.只要在球场能拿到低价格,就能做中介服务.

在目前看来,由于准入门槛低,各路“英雄好汉”都想分杯羹,导致中介市场迅速成长.属于市场成长期.

《高球先生》：现在很多媒体都在做自己的赛事,比如第一财经、经济观察报等媒体,他们利用在财经行业的强大优势吸引了广大的财富人群,那么中介公司如何与他们竞争?

苏治昌：表面上看来中介公司与这些媒体的赛事是有冲突有争夺的,实际上并非如此.总体上来说,两者之间是共生关系,不存在真正意义上的利益冲突.

一般而言,媒体举办赛事主要是为了提升其在客户群体甚至业界中的影响力,形成品牌效应,从而实现其在发行以及广告上持续获利.中介公司举办赛事是要借助赛事来展现公司在为球手服务方面的实力,从而达到获取客户资源的目的.从获取利益上来看,媒体并不看重活动所带来的小利,中介公司却得从活动中带来效应,所以两者是没有真正意义上的冲突.

培育核心竞争力

实质上中介公司要生存就要解决两个方面的问题,一是如何在与球场博弈过程中占据主动；二是如何迅速积累客户资源.解决两大问题之后,中介公司就能整合高尔夫业内外资源给客户提供多样化的产品.要在业内获取竞争优势,中介公司必须有能获得客户资源的核心竞争能力.

《高球先生》：就高尔夫球世界而言,你觉得你公司的核心竞争力在哪里?

苏治昌：对于球场而言,看重的是中介公司的客户资源；对于球手而言,看重的是你所提供的价格与服务.要在与球场的谈判中占据主动除了要配合球会的经营思路之外,重要的是你的客户群能给球场带来利益.对于一个球场而言,有效客户群体越多、诚信度高的中介公司,就能在价格竞争中占据优势.反过来,客户少,售价低的中介公司不但对球会造成冲击,而且更造成业内的恶性竞争.

高尔夫球世界现有的高端客户群共15,000个,这是我的优势.但是高尔夫球世界真正的竞争力在于通过资源整合以及服务来获取客户的能力,这是别人所不能模仿的.之前提到过我1997年就接触高尔夫服务,而且了解球场运作,更容易了解哪些客户群对那个球场来说是有效的.此外通过服务球队来提升在业界的影响力.高尔夫中介更多通过口碑来传播,比如通过专业化的服务满足球队的需求,然后通过口碑效应来吸引更多的客户群,进一步提升知名度与美誉度.同时,积累人群自己的赛事不可少,以赛事圈人是一个比较重要的手段,我们每年就有自己的赛事――高尔夫球.

《高球先生》：中介公司的客户数量有没有一个临界点,就是在这个数目以下很难盈利,在这个数目之上就能活得很滋润?

苏治昌：在战国时代的混乱市场状况下,没有一间中介公司具有绝对意义上的竞争优势.比如格兰仕微波炉在产量达到800万台的时候,价格定在500万台产量这个点上,那么500万台产量以下的企业就难生存.拿华南地区市场举例,没有那家公司敢说华南每家球场都能拿到最低价格,毕竟客户数量只是一个因素,其中起决定作用的还有人脉关系,对球场运营的了解等等.

《高球先生》：客户资源的积累与开发主要通过哪些途径?

苏治昌：一是通过高质素服务、为客户公司承办一些会员活动来提升在业内的影响力,增加与目标客户群体的接触点,通过每个接触点的良好服务来获得他们的信任；二是通过赛事组织去开拓边缘人脉.关键是服务、诚信取胜.

《高球先生》：现在球会跟一些大的中介公司的价格与球会对外的团体价格之间的差价大吗?

苏治昌：由于市场的混乱,不同层次的球会有不同的策略.会员制的球会为了维护及保障会员利益,其价格体系较为严谨,差价现在基本上比较透明.也就是说,中介在订场服务上的价格空间会越来越少.

未来走向

在订场价格几近透明的市场状况下,中介公司更多的是通过订场服务来积累人脉,通过组织自己的客户群体来增强自己在与球会博弈过程中的侃价能力.此外,资源的积累更是为中介公司未来业务的扩张集聚基础.

《高球先生》：在订场服务利润降低的情况下,中介公司未来的利润来源将会集中在哪些方面?

苏治昌：利润降低就必须寻找新的利润增长点.实质上是解决如何整合各方面资源来满足已有客户群体需求这样一个问题,也就是产品组合.比如利用球会会所资源为某些客户群提供休闲、娱乐服务；比如利用旅游资源来开发高尔夫旅游市场；比如利用这些客户群体组织商务赛事来获取赞助收入等.

当然,高尔夫中介公司主要是人群经营,除此之外,高尔夫球世界还有自己的礼品品牌.因为高尔夫是一种时尚运动,而高尔夫礼品在平民百姓中也是时尚的体现.因此,利用已有客户资源抓住这个市场也是我们利润来源之一.

《高球先生》：你未来设想的中介市场是怎么样的竞争状况?

苏治昌：竞争日趋激烈,对手越来越多,肯定会有一批中介公司被淘汰出局.首先是小的中介公司生存空间越来越窄,毕竟他们在资源的获取以及整合上与有一定规模的大公司相比不具备优势.此外单一业务的公司抗御风险的能力比较弱.

洗牌对整个高尔夫业界包括球场也好,中介市场也好都是好事,因为市场洗牌之后中介市场的准入门槛逐渐变高.混乱的市场局面要改变还得有一个过程,相信未来只会有一些实力雄厚、诚信度高的公司来将中介市场这块蛋糕做大做强,当然这只是个美好的愿景.