2023年彩电企业的春天和秋天

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今天从网上看到这样一条消息,曾经无限风光的国际高端品牌飞利浦电视,不久后将会改头换面成为地道的中国品牌.在中国电视市场的最后一个“欧洲贵族”行将没落.为了迅速在自有品牌电视市场打开局面,中国电子信息产业集团有限公司(CEC)控股的冠捷科技有限公司意图将飞利浦品牌收归囊中.无独有偶,在此之前的7月15日报道了另一条外资彩电消息:东芝今天宣布,为了强化在具有极大潜力的中国液晶电视市场的销售工作,东芝公司与TCL集团股份有限公司达成协议,成立销售合资公司“东芝视频产品(中国)有限公司”.在外资彩电三洋、日立从主力渠道撤离不到一年时间里,此前市场份额相当不错的飞利浦、东芝彩电纷纷借道重组,其未来结果现在还难以判断.不过这两大彩电巨头以这样的方式来结束中国市场的一段行程值得思考.

相对于部分外资企业的孤独谢幕,主流国产彩电的日子似乎也不好过,从8月最后两周TCL、长虹、康佳发布的2010年上半年年报可以看到,虽然各自的营业收入都不错,但是利润却持续走低, TCL多媒体还出现大幅亏损的情况.

当然相对于大多数彩电企业并不如意的2010年春天,三星、夏普、创维、海信这四家彩电企业在中国市场还是表现了相当强劲的销售势头及赢利能力.据创维数码公布的2009～2010财年的财报显示,创维实现销售规模227.7亿港元,净利润13.26港元,从销售规模看,创维的内销成为国内第一,而其净利润超过了其他5家国内彩电企业的总和.海信液晶电视市场在2010年上半年的中国市场迎头赶上,占有率为14.42%,位居第一.三星与夏普在外资品牌中继续保持领头羊的角色,且三星在LED品类上基本控制了高端产品的市场.

2008年全球经济危机之后,行业对2009年彩电市场持悲观论调,得益于国家扩大内需政策的拉动,国内彩电销售形势却是逆势成长,最终各个彩电企业都创造了很好的业绩.进入2010年春天,国内彩电企业纷纷调高市场预期,加大液晶面板的采购规模,以备战旺季市场.但由于今年上半年真实的消费需求并没有达到预期的水平,使得彩电企业最终的实际量与市场销量出现巨大落差.于是乎,很多2009年经营相当不错的家电企业巨头出现了上述的尴尬状况,有些企业可能还不到过冬就已经折枝.

2008年的全球经济危机没有使上述彩电巨头撤离彩电市场, 2010年春天的一场小雨却让某些大品牌彩电开起了“告别演唱会”,究其原因各不相同,涉及问题方方面面,但也有一些共性值得我们彩电业务人员多些思考.

一、概念不等于实质,做消费者需要的产品.

当历史的车轮驶入2009年,各个彩电企业都在为国内市场的彩电容量做谨慎预测时,三星已经在大面积推广LED超薄液晶彩电,那时在很多高档的百货及家电商场,三星都用一个整体版面来展示LED液晶彩电.不仅之后的国内彩电品牌创维、海信相继推出了LED超薄液晶彩电,它们利用各种渠道来宣传和推广超薄LED概念.虽然当时三星推出的46寸超薄LED液晶电视价格高达两万元,但在苏州人民商场、南通文峰南大街店等渠道每月也有数十台销售,这已经表明市场已经开始容纳LED背光液晶电视.当然LED背光液晶电视在超薄、节能和全高清等技术上比CCFL液晶电视有着一定的优势,顾客才肯在较短的时间去接受它.而接下来的一年外资、内资彩电巨头走出了不同的道路,外资家电巨头,如夏普、东芝、飞利浦等,分别推出了直下式背光源技术的彩电,虽然这些厂家强调直下式LED技术在画面调控上的优势要出色于侧入式LED技术,但是从外观看直下式LED彩电无法做到超薄,而且目前各个家电评价中心给出的结论看这两种技术所生产的LED彩电在画面色彩表现、亮度均匀性、对比度这三个主要参数指标水平差异不大.那么做为外观“轻薄”的彩电是不是更能赢得消费者的青睐?答案是显而易见的.中国的消费者,特别是LED彩电的主要受众年轻一代的白领对“轻薄”有很高的要求.同时侧入式LED电视相对而言更加节能的特点也适合中国社会环保的需要.于是乎在“轻薄”与“环保”的大旗下,2010年的春天三星继续在市场高歌猛进,而东芝、飞利浦提前过冬.夏普虽然顶着 “液晶之父”的美名却也在苦苦支撑.国产的其他三巨头TCL、长虹、康佳可能是出于自身库存等各方面的考虑,没有最快速度的扛起LED超薄液晶彩电这一大旗.当彩电市场响起3D和互联网电视的声音时,TCL、长虹、康佳可能认为不应再丧失新的历史机遇,纷纷投巨资进入互联网电视领域,如今市场的反应已经证明了这次进入有点太早.今后一两年,随着超薄LED背光液晶电视价格的持续下降,超薄环保的LED背光液晶电视的市场接受程度会持续上升.各电视巨头应把主要精力放在超薄LED新品的开发与推广上,与此相适应的上下游资源整合则是一个关键点.

二、营销队伍重组,迎接市场变化的角色转移.

营销队伍建设一直是各家彩电企业发展的重中之重,从上个世纪90年代彩电真正走入市场开始,营销队伍建设一直成为各个彩电企业发展的重点,正是因为建设了一支能攻善战的营销队伍,国产彩电在彩电尖端技术不占优势的前提下多年来还是持续占有较大的市场份额.时至今天,虽然国产彩电在产品发展方向上出现这样或那样的偏差,赢利报表出现了一些亏损,但是因为这些家电企业仍然拥有完整的销售网络,在目前的市场格局中还是占有相当的位置,只要接下来产品适销对路,那么在未来的中国市场仍然可以占据主导的地位.海信正是抓住液晶崛起的机会迅速占据市场的领导地位,创维也正是在LED项目上的成功运营才获得了高额的回报.营销队伍在企业发展中的重要作用不言而喻,但是经过多年的市场磨练,营销队伍也会出现一些变化.很多营销队伍的骨干或因为自身的发展,或因为家庭等原因而离开原有彩电企业,彩电企业也在更新换代中不断保持营销队伍的相对稳定.现阶段创维与三星在营销队伍建设中的一些做法值得借鉴,它们从自身的企业状况出发,不断摸索出适合自身发展的企业组织.创维做为国产家电企业的代表,其主要的竞争力还是在营销网络上,要想营销队伍保持最大的战斗力,就是将企业的赢利和营销队伍的奖励挂钩,让营销队伍每个人都感觉到企业的命运和个人的命运紧紧结合在一起.为了达到最为理想的效果,创维从2008年结合现今的销售形势开始将营销队伍进行股份制改造,即在分公司层面创维公司占有超过51%的股份,以保持公司政策的相对稳定,分公司经理及主要营销人员分别分享其他49%的股份.各方以的形式入股,按照股份的大小年终享受一定的红利.这样整个营销分公司的赢利状况与每个人的命运联系在一起,员工的积极性与责任心肯定会好一些.而三星做为在中国市场经营较好的外资彩电,其在LED市场的技术储备及品牌影响力非同寻常,营销队伍的主要任务是保持与渠道的顺畅沟通及零售环节的提升.基于这样一个理念,三星将营销队伍划分为渠道与零售两类业务员,而这两类业务员之间没有附属关系.只是对办事处经理负责.这样专职零售的业务员只要做好自己的零售,而对渠道的某些不合理要求可以不予理睬,比如隐瞒销售数据等促销机会再报,占用终端礼品做渠道支援等现象就很少发生,这样零售支援可以最大化地用于零售现场.另一方面渠道业务员因为没有额外的零售支援可以用,他们只好将主要精力放在与客户的业务沟通上,包括进销存的合理化,费用的控制,促销活动的有效性等方面.渠道与零售业务员都具有相对的独立性,防止相互干扰影响零售的提升,同时在此过程中也会促进他们的工作方法更适应市场,避免零售支援的浪费与流失,应该是目前拥有技术优势的外资彩电较好的一种做法.总之,对国产彩电而言,在目前技术储备尚不及外资品牌的情况下,提升营销队伍的凝聚力和积极性是非常重要的.同样地,对于外资品牌而言,规范营销队伍,加强零售终端建设是主要课题.

三、渠道深层次挖掘,一个值得不断耕耘的课题.

在目前的彩电销售渠道划分中,国美、苏宁作为彩电零售市场的第一梯队,五星、大商、武汉工贸、长沙通程、江苏文峰等区域家电连锁企业以及地方龙头百货商场的家电卖场作为零售市场的第二梯队,家乐福、沃尔玛、华润、世纪华联等综合卖场作为城市零售市场的补充成为第三梯队,其他的则是生存在三、四级市场的家电商场与小型专卖店等.外资彩电销售渠道一般集中在全国或区域连锁、大型百货家电超市及综合卖场.国产彩电则利用人员优势在各条战线开花,经营最好地应该是三、四级市场的家电商场与小型专卖店.从彩电企业的渠道销售利润上分析国美、苏宁这些大渠道则未必是各个彩电企业的毛利贡献主渠道.相反的一些不起眼的小渠道汇并起来反而能创造不菲的利润,因为这些渠道返利要求不高,促销成本较低,彩电企业相对的利润就会高一些.目前中国的彩电市场已经到了细分、细化渠道,追求渠道综合收益率的时代,彩电企业需不断对渠道进行深层次挖掘,做到即适应渠道成长又可以维持利润的销售手段.创维公司在苏州对大润发超市和欧尚超市的开发非常有成效.当大润发超市刚刚到苏州时,当时很多彩电企业因为感到在苏州现阶段发展还不错,大润发的彩电销量不大,且环节繁琐,于是基本采取逃避的方式,即便进去也只是出自“礼貌”.创维公司则是将超市部分看作未来销售的利润点,利用当地分公司在和物流处理上有一定优势的前提,制定适合超市运作的一套法则,并且不断地加大周末促销,在苏州大润发的各个超市创造一个又一个佳绩,时至今日,很多大润发单体门店的彩电销量超过了市区某些大百货商场.另一方面大润发超市因为创维彩电的配合而在其不太核心的家电项目上取得了不俗的表现,于是也乐得给一些优惠政策吸引创维彩电更大的投入,同时借此加强超市的人气,当然创维彩电也做到了销量与利润的双丰收.三星彩电在渠道合作上则采取了另一种方式,三星彩电与国美公司签署的是直销协议,但是在南通区域国美公司由于进入较晚,受到当地企业文峰家电、及苏宁、五星的挤压,市场份额一直10%左右徘徊,三星公司在和其操作过程中一直保持亏损状态,于是在进店、出样、货款上不断扯皮,双方合作半年彩电销售只有200余万,还不到文峰系统的一家中型门店.于是三星公司改变与南通国美的操作方式,改直接操作模式为代理商操作模式,利用当地代理商的操作便利及雄厚的人脉,可以保持一定的销售,同时也避免了各种不和谐因素,最大程度的降低风险.三星公司的这种做法既维持了与国美公司整体的合作态势,又减少了自身一些损失,应值得在渠道管理上不够细致的外资公司借鉴.

2008年的全球经济危机很多彩电公司都咬牙挺过,2009年政府的家电下乡及以旧换新政策又将各个彩电企业送上了快速增长的通道, 2010年的春天某些大品牌开始着手撤离这个战场.2010年秋天马上就要到了,在中国人的心目中秋天都是收获的季节,经历过多年征战的彩电企业在2010年秋天将会呈现怎样一幅风景?让我们这些彩电业者静静地等待吧.（责编 连小卫）