关于城市商业银行营销人员激励机制的

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摘 要 ：城市商业银行（简称城商行）作为我国金融体系的重要组成部分,原来仅仅服务于地方城市金融的功能定位已经悄然发生了变化,一些经营情况较好的城市商业银行开始引进战略投资者,完善法人治理结构,谋求在资本市场上市.但随着人民币国际化与利率市场化进程的不断加快,城市商业银行面临的竞争也日益激励.营销人员是商业银行中的核心人才,如何激励营销人员、调动工作积极性,吸引和留住这些人才,是目前城市商业银行经营管理者普遍面临的问题之一.本文从研究激励机制的基本理论着手,对改进城市商业银行的激励机制进行了探讨.

关 键 词 ：城市商业银行；营销人员；激励机制

一、激励机制的基本理论

“激励”在英文中为“motivation”,指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段,引导、激发、强化被管理者的工作动机,以实现组织目标的管理过程.按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系,可以将其划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型.

内容型激励理论着重研究激发动机的诱因,主要包括马斯洛的“需要层次论”、“ERG理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”.

过程激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程,它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素,弄清它们之间的关系,以预测和控制人的行为,主要包括弗罗姆的“期望理论”和亚发斯的“公平理论”.

行为改造型激励理论着重研究从人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程,主要包括斯金纳的“强化理论”,道蓝德的“挫折理论”、海德的“归因理论”.

综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来,把内外激励因素都考虑进去,系统地描述激励全过程,以期对人的行为作出更为全面的解释,主要包括波特和劳勒提出的“综合激励理论”、迪尔的“激励公式”.

二、城商行营销人员激励机制的现状

我国的城商行是在原城市信用合作社的基础上组建起来的,其当时的定位是为城市和街道的小企业、个体工商户和城市居民服务.城市商业银行是在中国特殊历史条件下形成的,是金融主管部门整肃城市信用社、化解地方金融风险的产物.中国银行业监督管理委员会2012年年报公布,截至2012年12月31日,我国城商行共144家,资产总额为12.34万亿元,比2007年的3.34万亿元增长了269.4%；税后利润为1367.6亿元,比2007年的248.1亿元增长了451%.

营销人员是城商行人力资源结构中最重要的成员之一,主要负责公司、机构及个人客户的资产、负债业务、中间业务的营销,产品的设计、开发及推广等.近年来,城商行普遍提高了对营销人员的重视程度,研究制定了一系列的激励政策.

1.将薪酬与业绩进行挂钩

目前城商行营销人员的薪酬普遍与存款、贷款、模拟利润等业绩指标完成情况挂钩,但在操作模式上,设立省外分行的城商行与二、三线城市组建的城商行存在一定差异.设立省外分行的城商行借鉴了很多股份制银行的做法,将薪酬直接与营销人员的个人业绩挂钩,营销人员通过计算当月完成的业绩指标情况,就清楚自己的收入状况；而二、三线城市组建的城商行,在薪酬分配上与国有银行类似,将薪酬与营销部门的业绩挂钩,再由营销部门进行二次分配至营销人员个人.

2.在薪酬设计上兼顾公平

公平原则包括内部公平性原则与外部公平性原则.内部公平性原则指的是企业内部员工感到自己与同事之间在收益与付出关系的平衡；外部公平性原则指的企业薪酬与同行业相比要有竞争力.目前我国的大多数城商行在薪酬设计上充分考虑了内部公平性,在各个类别的岗位中,营销人员的薪酬标准普遍高于其他类别岗位,有的城商行营销人员的薪酬标准达到其他类别岗位的1.5～2倍.但在外部公平性上,由于城商行发展程度的差异性及面临的竞争对手差异化,城商行在制定标准时存在一定的差别,设立多家省外分行的城商行营销人员的薪酬标准要高于当地国有银行、低于股份制银行,设在二、三线城市的城商行要低于当地国有银行和股份制银行.

3.划分营销人员等级,强化正向激励

部分设立省外分行的城商行采取股份制银行的做法,根据业绩完成情况将营销人员划分为实习客户经理、一般客户经理、中级客户经理、高级客户经理等级别,每个级别与存款、贷款、利润等业绩指标挂钩,级别之间薪酬待遇存在较大差异,根据业绩完成情况进行级别之间的浮动以强化正向激励；而设在二、三线城市的城商行,大多未对营销人员进行级别划分.

4.建立企业年金等长效激励机制

企业年金是指在国家养老金制度之外,为职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度.企业年金是城镇职工养老保险体系的“三个支柱”的重要组成部分,被称为“第二支柱”,企业年金制度是一种长效激励机制,有利于吸引、留住人才.2012年财政部日前发布《国有金融企业年金管理办法》,明确鼓励符合条件的金融企业建立企业年金制度.目前国内部分规模比较大、经营比较好的城商行建立了企业年金制度以吸引和留住人才.二、三线城市组建的城商行,大多数未建立企业年金制度.

三、城商行营销人员激励机制存在的问题

1.重视程度不够

与股份制商业银行相比,城商行对营销人员的重视程度相对较弱.首先,目前股份制商业银行中营销人员在员工总数中的占比较高,普遍达到30%～40%,而城商行普遍在20%～30%之间,其中设立了省外异地分行的城商行能够占到25～30%左右；而二、三线城市的城商行营销人员占比较低,不到20%,业务发展上依赖自然增长,主动营销意识相对不强.其次,股份制商业银行在营销团队管理上,对每个营销团队实行准支行制的管理,营销团队的行政级别与支行一样,而大多数城商行设立的营销团队相对较少,一些省外异地分行设立了营销团队,但行政级别比支行低半级. 2.激励方式相对单一

城商行对营销人员的激励机制主要倚重于物质激励,在精神方面开展的激励相对较少,采取的方式是实行业务提成、发放年终奖金等.而根据需求理论,在人们基本的生活需要得到满足以后,物质激励的边际效率呈下降趋势,为了达到相同的激励效果,就必需使用更多的物质资源,当物质激励满足不了营销人员的心理需求时,部分营销人员会选择跳槽.目前,城商行人员流失率普遍在10～20%之间,部分城商行的异地分行甚至达到了30%,在流失的人员中,相当大一部分是营销人员.

3.薪酬竞争力不强

近来年,城商行普遍重视薪酬的激励作用,提高了营销人员的收入水平,但与股份制银行相比,还存在一定的差距.股份制银行除了制定比较好的薪酬标准外,还根据业绩完成情况匹配一定的营销费用,这促进了营销人员向股份制银行的流动,提高了股份制银行的综合竞争力.中国银行业监督管理委员会2012年年报显示,城商行人均创利52万元,为股份制银行人均创利的65%.

4.培养机制不健全

营销人员作为金融产品营销人员,要具备为客户提供全方位一体化的金融服务能力,需要掌握金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容.因此,必须要建立一个全面、系统、有针对性的培养体制,不断丰富营销人员的知识体系与专业技能.部分城商行在对营销人员的培养仍简单地停留在靠师傅带、靠同事帮的原始学习阶段,缺乏计划性、系统性和长期性,造成营销人员队伍的业务素质低下.

5.晋升机制不完善

在晋升机制上,与国有银行、股份制银行相比,城商行相对单一,很多城商行只有行政级别一种方式,未建立技术职务、行员等级晋升渠道.而行政级别的职位数量毕竟相对有限,并且很多城商行热衷于从同业引进人才,特别是引进高级管理人员,这些都给营销人员的发展空间带来了一定的限制.

四、改进城商行营销人员激励机制的对策

1.建立合理的薪酬分配制度和福利制度

对城商行各个岗位的劳动环境、劳动强度、劳动技能、工作难度、任职条件等特性进行评价,确定各个岗位的相对价值,在开展同业水平调研的情况下,制定薪酬分配制度和福利制度.设立异地分支机构的城商行,在制定薪酬分配制度时,一定要对当地市场进行调研,以当地市场同业标准为参考.同时有条件的城商行应当建立企业年金、补充养老保险等长效激励机制,提高营销人员的忠诚度.

2.实行双梯制晋升机制

双梯制晋升机制是指在传统的行政职务晋升的基础上,建立技术职务晋升机制,拓展营销人员的晋升渠道.营销人员一方面可以选择常规晋升途径,即由客户经理到营销主管、营销部经理、行领导；另一方面,不愿意从事管理工作的营销人员,可以选择专业技术职务晋升,即助理业务经理到业务经理、中级业务经理、高级业务经理.专业技术职务与行政职务在收入上相互匹配,如助理业务经理的薪酬待遇等同于客户经理,业务经理的薪酬待遇等同于营销部主管.建立双梯制晋升通道,可以有效避免“争过独木桥”的窘境.

3.制订营销人员的职业发展规划

对每位营销人员目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估,在此基础上拟定营销人员的职业生涯规划与培养方案,从而使营销人员的发展规划与组织的战略规划相适应,实现城商行发展和个人发展的双赢.在日常的业绩考核过程中,注意营销人员个人发展计划的实现,对营销人员在自身发展过程中出现的偏差进行修订,通过组织目标实现过程中自我的不断完善,来激发员工的内在动力,从而更好地为实现城商行的战略目标服务.

4.定期开展对营销人员的满意度调查,建立有效的沟通机制

城商行营销人员的业绩压力普遍较大,心理上比较容易产生压抑感,定期开展满意度调查,可以帮助管理者及时了解营销人员的想法、意见和建议,有利于管理者制定有效的措施,提高营销人员对组织和工作的满意度.

5.强化精神激励

在物质激励的基础上,开展表彰优秀营销人员的荣誉激励、让营销人员参与城商行管理工作的参与激励、关心营销人员的工作与生活的关怀激励、认同营销人员的工作与成长的认同激励,以及信任激励、尊重激励等诸多激励形式相容的精神激励,形成物质激励与精神激励并存的企业文化,满足营销人员自我实现、获得尊重等需求,调动营销人员的工作积极性,提高营销人员对企业的认同感.