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【摘 要 】2005年8月,阿里巴巴关注到了雅虎搜索引擎为电子商务带来的无限潜能,将雅虎中国全部收购,同时雅虎美国成为阿里巴巴集团的股东.这桩基于企业战略发展层面上的并购案例虽然为阿里巴巴和雅虎的发展打开了互利共赢的局面,但是,大规模的并购似乎也意味着巨大的经营风险.本文将从并购动因,双方公司的价值评估为重点,研究阿里并购雅虎中国的案例.
【关 键 词 】企业并购 阿里巴巴 雅虎中国 价值评估
一、并购事件简介
2005年8月11日,阿里巴巴掌门人马云与雅虎全球首席运营官丹尼尔罗森格在北京高调宣布阿里巴巴收购雅虎中国全部资产和所有业务,除此之外,阿里还将获得雅虎10亿美元投资以及雅虎品牌及技术在中国的独家与无限期使用权.根据协议,雅虎将拥有阿里巴巴35%的权和40%的经济获益权,雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者.
二、企业并购动因
对于阿里巴巴而言,2004年,我国C2C市场上淘宝网、易趣和一拍网呈现出三足鼎立的状态,为了在新领域拔得头筹,淘宝采取免费会员制.为积极应战,易趣追加投资,通过支付双倍广告费的方式对淘宝网围追堵截.
阿里巴巴并购雅虎对赢得这场C2C市场的行业竞争影响重大.并购后,一方面阿里巴巴获得10亿美元投资,充足的资金支持下,淘宝能够继续实行免费价格策略；另一方面,C2C市场上另一个竞争者“一拍”正是雅虎旗下的,并购之后相当于增加了市场份额,吞并了竞争对手,一举两得.
雅虎拥有强大的互联网平台,阿里巴巴正是看重了雅虎中国先进的搜索引擎技术,试图通过并购实现门户、搜索引擎和电子商务的完美结合.合并对中国本土电子商务圈形成了强大的壁垒,新兴企业几乎无法进入,阿里的电子商务将更强大.放眼未来的电子商务发展模式,门户搜索为电子商务网站提供访问量,电子商务也可以丰富搜索内容,广告植入也更加便捷有利,并购为阿里和雅虎提供了协同合作的机会.
2007年,阿里在香港联合交易所正式上市,上市股价达到30港元/股,这令CEO马云非常满意,并购对阿里的上市起了决定性作用.
除了软银以外,雅虎还收购了其他风险投资公司的股份,并购之后,阿里巴巴股权更加简化,形成了三大股东持股的模式,避免了被竞争对手收购的风险.
除此之外,收购开出的条件是：雅虎不会干预阿里巴巴内部的经营管理,阿里巴巴管理层掌握着管理控制权,凭借着雅虎的品牌,能够帮助阿里改变其企业形象,获得国际市场的认可.同时,10亿美元的资金注入也为阿里未来的发展奠定了良好的基础.
对于雅虎而言,在中国的发展并不顺利,竞争日益加剧,即时通讯、无线增值业务、广告业务都被其他公司占领,雅虎中国在本地化的道路上步履艰难,只剩下“搜索”互联网业务一枝独秀.雅虎把自己处理不了的中国业务全盘托出,交给阿里巴巴进行本土化改造,既在中国互联网市场上取得突破,同时也正好有利于集中精神在其他市场竞争.
电子商务是当今最有影响的互联网业务,雅虎要想在市场上成功,就必须聚焦在电子商务上,同时更需要有一个团队能力较强的好伙伴,阿里巴巴的完全具备这样的条件.
三、并购方式与价值评估
阿里巴巴与雅虎并购属于纵向的善意协议并购,并购过程中涉及了金额巨大的非货币易,实质上,是阿里巴巴以换股的形式收购了雅虎中国,改变了股东结构.
根据股权收购和换股协议,阿里巴巴所有发行的股票都按一定比率转换为323,204,026股新普通股,在交易结束后,阿里巴巴注册资本为7亿新普通股,其中发行在外的、已发行未执行期权等股票共有654,103,386股新股.经过转股,所有的股票统一为普通股,每股定价6.4974美元.这时可以得到并购后阿里巴巴的确切价值,即：654,103,386股×6.4974美元/股等于42.5亿美元
雅虎中国在整个交易过程中并没有协定标价,根据股权收购和换股协议,雅虎以“2.5亿美元+TBSPA下购买的淘宝股权+雅虎中国全部业务”从阿里巴巴公司换取201,617,750股阿里巴巴股票,那么雅虎付出的为：
201,617,750股×6.4974美元/股等于13亿美元
雅虎中国的价值等于13亿美元-2.5亿美元-3.6亿美元淘宝股权等于7亿美元
2005年,百度在纳斯达克上市,当时百度上市首日的收盘价为122.54美元,约合市值39.58亿美元.综合搜索流量、广告收入情况,百度和雅虎的价值相当,也就是说,在这次的并购中,雅虎的价值被压低了,雅虎贱卖给了阿里巴巴.
四、并购风险
雅虎成为阿里巴巴第一大股东,股权之争在所难免.原本为外资企业的雅虎并购后完全接受阿里巴巴管理层的领导,将会面临公司并购后整合的问题.阿里巴巴并购雅虎真正的目的是雅虎的核心技术和业务,至于财务、资产、人力、文化方面的整合,阿里巴巴作为一家文化强势的公司雅虎的企业元素都在慢慢同化.
并购是企业发展战略中的成长方式之一,阿里巴巴的并购是成功的,在正确的信息、合理的经营理念和并购意图的支持下,并购有效地帮助了阿里的前进和发展,同时,阿里也合理控制了并购风险,因此,该案例是一个较为成功的并购案例.