如何开展医院工程项目管理

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摘 要 医院建筑的特殊性和复杂性,使其对医院基建工程的项目管理提出了更高的要求.文章从制订科学的项目管理目标、熟悉建设程序、紧抓设计和招标两条主线、找准定位等方面出发,详细论述了如何开展医院工程项目管理.

关 键 词 项目管理 建设程序 专项系统 设计管理

招标管理

近年来,项目管理模式得到了一定范围的推广,并获得广泛的认可.医院工程的特殊性和复杂性则对项目管理提出了更高的要求,我们从工作经验角度出发,谈谈如何开展医院工程项目管理.

一、制订科学的项目管理目标

项目管理的核心是目标管理,项目管理工作须围绕科学合理的目标进行.有的项目因为本身制订的目标不合理、不科学,导致后续整个管理工作的被动,致使目标无法实现.所以,协助业主制订科学合理的建设目标是一项很重要的工作.

(一)进度目标

项目的进度受政策、环境、程序、设计、招标、施工等多因素影响,在制订总控进度计划时需要根据项目的特点综合考虑,总控计划作为进度控制基准,其合理性是进行进度控制的基础.但业主（或主管部门）的节点进度要求往往与项目管理编排的进度计划有很大冲突,一方面,我们要采取措施优化进度计划,尽可能满足业主的需求；另一方面,也要积极引导业主,阐明盲目压缩工期导致的不利后果,合理的计划才是可控的.

(二)投资目标

投资控制目标包含概算总投资、工程变更、资金使用有序3个方面.投资控制的基准一般为初步设计概算,其合理性是实现控制目标的关键因素.应按照项目的定位、规模等对概算进行评估,杜绝概算漏项并控制合理的单项造价指标.概算不合理会影响投资控制,在很大程度上也会影响项目的顺利推进.

(三)质量目标

医院工程的质量目标包含设计质量和工程实体质量.质量目标一旦确定之后,就要对设计、监理、总包、分包等各方进行分解,施工质量目标以总包管理为主,同时要注意避免今后因分包原因不能实现原定质量目标引起总包的索赔.

(四)绿院建筑目标

绿院建筑的定位需尽早确定,在设计过程中就要充分考虑绿院的要求,在新技术、新材料、新工艺的应用上会对投资和工期产生影响.

二、熟悉建设程序

全过程项目管理包含整个项目的全生命周期,项目经理在实施管理前必须充分熟悉建设程序,只有熟悉了建设流程才能对流程中的关键节点进行重点控制.不了解建设程序会造成工期延误,甚至带来管理风险,给项目和单位造成损失.项目建设程序是指建设项目从决策、设计、施工到竣工验收和后评价的全过程中,各项工作必须遵循的前后顺序（逻辑关系）.项目建设程序是人们在认识客观规律的基础之上制定出来的,不能任意颠倒,但是可以合理交叉.工程建设阶段分为策划决策阶段、勘察设计阶段、建设准备阶段、施工阶段、生产准备阶段、竣工验收阶段和考核考评阶段.在项目实施过程中要注意前期报批对工程推进产生的影响,特别重点关注项目建议书、可行性研究报告、方案设计、初步设计和概算、施工图设计、施工许可证以及土地使用证等关键节点.

(一)项目建议书

项目建议书得到批复,项目即已立项,代建工作的开展就有了依据.

(二)可行性研究报告

可行性研究报告作为明确项目投资估算和建设规模的文本,估算应合理,避免后面概算超估算过多而引起概算批复困难,取得可研批复文件后才能继续进行方案设计等工作,可研过程中还要穿插水土保持、环境影响评价的报批工作.

(三)方案设计

方案设计涉及医院的功能与定位,需与方案报批工作结合；同时,方案设计过程还穿插了交通影响分析、日照分析、职业病危害预评价、节能评估等报批工作.

(四)初步设计和概算

初步设计批复后,项目的规模和功能基本确定；概算批复后,投资额即作为项目管理的投资控制目标,故设计单位需对概算的合理性进行评估后才能报审.概算批复、投资确定后即可组织监理单位的招标.

(五)施工图设计

施工图设计阶段要重点考虑与市政、供电、供水、燃气、电信等主管部门的衔接,设计完成后除做好施工图审查外,还应进行节能、人防、消防、电力、卫生、防雷等专业图纸审查.

(六)施工许可证

施工图审查、监理、总包招标完成后即可进入施工许可证办理阶段,期间可交叉进行工程规划许可证、质安监备案（包含人防）、报批规费缴纳等程序.

(七)土地使用证

土地报批工作穿插于整个前期报批当中,是工程向前推进的重要因素,涉及选址意见书、用地预审、用地规划许可证、用地批准书、土地使用证等报批管理,期间还有土地指标、房屋拆迁等关键点,项目经理在项目管理过程中需要重点关注土地报批工作.

三、了解医院建筑的特征

医院建筑是最为复杂的民用建筑,项目经理应对医院的功能、流程、系统以及常见的医院专业术语有所了解,以便与业主和参建方进行沟通,对整个医院工程建设做出总体安排.

(一)医院基本功能

综合医院的建设项目由急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理、院内生活、科研和教学设施等9个部分组成.其中前7项是综合医院建设的基本内容,这些项目建成后,一所医院就可以投入使用,正常运转；后两项则应根据承担科研和教学任务的具体情况确定.同时要了解手术室、ICU床位比例设置规定以及综合医院的建设规模、标准等各项指标.

(二)医院大型医疗设备

医院有CT、磁共振成像装置、X―射线计算机体层摄影装置、直线加速器、核医学、高压氧舱等大型医疗设备.这些医疗设备需要为其建设专门的设备用房与必要的防护设施,同时还要考虑预留、预埋以及运输通道或吊装口. （三）主要科室功能

手术部是医院运行的核心部分,由洁净手术室和辅助用房组成.相关国家标准和规范对手术部各用房的具体技术指标、建筑环境、平面和装饰的原则、洁净度等有具体要求.手术部的洁净度分为4个等级,为百级、千级、万级、十万级.ICU（重症监护室）是集中先进的监测和治疗设备、对重症病例的生理功能进行严密监测、及时有效治疗的单元,常见的有ICU专科病房、烧伤重症监护病房（BICU）、新生儿重症监护病房（NICU）、心脏重症监护治疗病房（CCU）、神经外科重症监护病房（NSICU）等.中心供应室是医院无菌物品的供应基地,分为3个独立的作业区域：污染区、清洁区、无菌区,3个区域之间有人流、物流、气流的要求.

(四)医院专项系统

医院专项系统是实现医院功能的重要内容,也是实施过程中管理的重点.医院的常见专项系统有医用净化、医用气体、放射防护、实验室工艺、污水处理、纯水、物流传输、污物智能收集等,其中前5项是所有医院工程必备的,后3项由业主根据医院项目的定位、整个项目的投资等情况综合考虑.项目经理前期应对医院的专项系统有概念性的了解,在实施设计和招标时能根据项目特点统筹考虑.

(五)内部流程

项目经理应多熟悉医院建设标准和规范,了解门急诊、医技、住院之间的关系,关注住院部、手术部、ICU之间以及手术部、中心供应室、药物配置中心等之间的流程,重视医患分流、洁污分流.

(六)各项造价指标

在医院建筑工程中,不同使用功能的用房都有自己的特殊要求,因此工程造价相应较高.项目经理前期应了解医院的各项造价指标,对整个项目的投资控制要有框架性的概念.通常造价指标有：建安工程、智能化、二次装饰等单方造价指标,整体手术室造价指标,医用气体、纯水、物流传输等系统床位造价指标,电梯、空调等常用设备的价格数据库.

四、紧抓设计和招标两条主线

医院项目的设计和招标是项目建设向前推进的两条主线,因此项目经理要重点围绕设计管理和招标管理来开展工作.

(一)设计管理

1.设计合同包的管理.医院项目的设计内容比较多,除主体建筑、结构、水、电、暖之外,还有基坑围护、人防、幕墙、钢结构、智能化、室内装饰、景观绿化、室外配套等专业工程以及洁净工程、医用气体、纯水、物流传输、污水处理、放射防护等专项系统设计.设计合同包分得过细将不利于设计之间的协调,致使各专业设计配合困难,会产生后期实施困难、变更量大的风险；同时,许多医院工程专项系统的设计是困扰项目管理者的主要问题,方案征集套图、专业系统设计招标、设计施工一体化在实施过程中都遇到了一定的困难.因此,在设计招标时,尽可能推行设计总承包.

2.设计任务书编制.设计管理要重视设计任务书的编制工作,设计任务书是将设计意图转化为图纸的中间形式,建立在功能调研、需求分析的基础之上,是进行设计的交底工作,要尽可能详细（诸如按照设备的需求明确结构降板的部位）.分为方案设计任务书、施工图设计任务书和专项设计任务书,各阶段设计任务书有不同的侧重点.

3.前期配套设计管理.许多项目在主体工程完工后,进行室外用水、电力、燃气、电信等申请时才发现原设计与各主管部门的要求及现实情况不符,造成施工、验收困难,协调工作量巨大,花费精力过多.最好在初步设计阶段就要求设计单位主动与供水、供电等部门进行对接,明确接口,项目经理和业主应重视协调和跟踪对接的结果.

4.设计进度管理.设计进度是工程总进度的基础,科学的设计进度计划和出图时间,是实现工程总进度计划的重要保证.根据医院工程的特点,地下人防和基坑围护设计要与主体工程施工图设计同步进行、同步完成,便于总包招标时纳入总包招标范围；智能化、室内二次装饰、医用净化、物流传输、实验室工程设计与主体施工图设计平行进行,这几项设计对主体施工图水、电、暖的要求,应在施工图设计过程中体现出来,避免后期现场实施时引起的变更,有利于进度和投资控制；智能化施工图设计在地下室施工前完成,是考虑到预埋管线的需要；幕墙、钢结构施工图设计在地下室施工完成前出图,是考虑到主体结构施工时预埋件的需要；其它各专业工程和专业系统的施工图设计要根据招标计划编制合理的设计出图计划,并实施控制,施工图不能按计划出图是工程进度滞后的主要因素之一.

(二)招标管理

1.招标规划.医院项目的招标一般有30余项,涉及设计、监理等服务招标,施工总承包、各专业工程和专业系统分包施工招标,建筑设备、材料的采购招标等,招标工作量很大.代建项目经理要根据项目特点和业主的需求,编制招标规划,招标规划中合同包的划分要符合相关的政策法规,避免发生合同包设置不合理引起的分发包等情况.总包招标时尽可能将满足招标条件的专业工程纳入招标范围,利于进度控制和沟通协调管理.

2.招标计划.招标不及时是造成工程进度计划滞后的另一主要因素,因此,要将“前置招标”的思路贯穿在招标计划当中.开工前招标内容一般为监理、总包、电梯（不同厂家电梯对主体结构有不同的要求）；基础施工阶段招标内容一般为智能化、幕墙施工招标；主体施工阶段招标内容一般为洁净（手术室结构层施工前完成招标）、气体、纯水、物流等专业系统和二次装饰、空调设备等招标；室内外装饰阶段一般为景观绿化、室外配套、发电机组、变配电设备、锅炉等招标内容；室外施工阶段主要完成污水处理、标识系统的招标.各阶段的招标内容也不应固化,总的原则是具备招标条件即可启动招标.

3.单项招标实施.在单项实施招标过程中,比较突出的问题是招标范围和招标界面的管理,特别是施工总包的招标范围和界面,常常因为总包招标范围和界面的不清晰造成整个项目招标的被动,影响工程推进.总包招标前首先要根据施工图做仔细的项目结构分解,根据结构分解划分总包招标范围和界面,对清单编制单位进行书面交底.建立清单审核机制,清单编制完成后,按照结构分解总包内容对清单进行核查,重点审查清单中有没有遗漏和增加的内容、暂定价以及甲供设备和材料情况,此环节一定要在招标前完成.

五、找准定位

工程项目管理属于业主方项目管理范畴,应作为业主方管理的延伸,管理方为业主提供专业化的服务,向业主提供实施方案与计划,供业主决策,并按业主决策的方案与计划进行实施,接受业主的监督与检查,协助业主达成既定的建设目标.在日常工作中,项目经理在开展工作过程中一定要向业主多汇报、多沟通、积极主动,不应越权管理,做到“到位而不越位”.

同时,应以管理合同约定管理者与业主方的责、权、利,建立相关的工作流程和标准,明确各方的工作内容.比如,招标管理可以建立招标采购实施办法,明确招标采购管理流程,在招标等环节中制订好工作内容和期限,各司其职,以便提高效率.

六、结束语

医院项目的建设是一个复杂、长期的过程,项目经理应做好规划与计划.实践证明,设计管理和招标管理是项目管理的两条主线,对实现建设目标起到关键作用.要做好医院建设项目管理,项目经理除了需熟悉公共建筑的相关技术,还要研究相关医疗技术和规范,同时还需掌握系统的项目管理方法.

（编辑 王海燕）