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新年伊始,蒙牛乳业集团对外宣布原蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理杨文俊胜出,接替牛根生总裁职务,任期三年.牛根生仍保留董事长一职.近年来,一些“教父”式企业家纷纷退出一线,淡出江湖,将企业的权杖交给接班人,在市场竞争中一路拼杀、打下江山的企业“教父”们,突然间卸下盔甲,交出帅印,是企业家高风亮节的道德冲动,还是现代企业机制的必然选择呢
老帅谢幕 新锐登场
联想并购IBM电脑豪情万丈的壮举让全世界为之震惊,在联想员工一片欢呼声中,联想的缔造者柳传志却宣布将新联想董事长的职位交给杨元庆,自己退居幕后,只保留非执行董事的身份.柳传志在联想完成进军海外、并购IBM的布局,将与戴尔等死对头在国际上进行一场零距离的殊死决战之时,却激流勇退,为他的数十年IT生涯画上了一个圆满的句号,不能不令人敬佩.
无独有偶,素有台湾计算机“教父”之称的宏基集团董事长施振荣,2004年12月30日晚间,在台北圆山饭店的退休感恩晚会上正式宣布交棒.今年已经62岁的施振荣,30多年前开发出台湾第一台台式计算机,之后,不断在计算机技术上提升.到了2004年,宏基全球营收已经达2250亿台币.有别于一般企业,施振荣并没有把接力棒传与自家人,而是交给了事业伙伴.谈到交棒,施振荣心中没有不舍.
而现年55岁的万科集团董事长工石,行走江湖,快意人生,自从把CEO的权力交给郁亮后,他遍游名山大川,表现出了豁达和超脱.在2005网络中国评选中,王石荣膺“地产风云人物”称号.身为中国地产第一品牌万科前掌门人的王石,在地产界打拼近20年,将万科打造成中国标志性地产企业,一直稳坐行业头把交椅,而在退休之后对万科的影响力依然无人能及,甚至在某种程度上,王石已经成为整个中国地产业的精神领袖.2005年的王石新闻真的很少,但是在这少之又少的新闻里,王石言必谈企业的社会责任,在惟利是图的商圈,这样的境界绝非平庸之辈所能企及.
这些“教父”式的企业家让位于思想新锐的年轻人,为企业的持续发展提供了宝贵的人力资源,为年轻人脱颖而出、建功立业构建了十分难得的领袖平台.中国企业界讲的是能人政治,强调集权和领袖,不少领导者以企业对自己的高度依赖而自鸣得意.对此,王石一直甚为警惕：“我的评判标准是,当我离开万科后,企业还能一如既往保持正常发展,这才是我的成功和本事.”
让贤还是换代
说“教父”式企业家让贤,其实是传统非市场经济思维方式的一种延续,在中国,如果总以这种多少含有道德判断的词语来对企业高层变动进行评价的话,无疑会加大其权谋之争的色彩.
但上述“教父”式企业家们让贤,明显不同于帝王的礼让,他们都是在企业上升阶段、企业红火之时交出权力,绝无权谋的算计.没有一点儿道德冲动是难以作出这样的抉择的.王石离职后不久,有一天他来到办公室,发现公司里静悄悄的,一些主要负责人不见了踪影.跟秘书一打听,才知道他们在会议室开会.王石独坐董事长办公室,心绪茫然.他发现自己对这样一种状态极不适应.他站起身来,像一头笼中困兽在办公室走来走去,气急败坏,心情沮丧.他努力按捺下要夺门而出,冲进会议室的冲动,反复告诫自己,调整心态,正视已经作出的选择.
显然,单从道德层面上来解释“教父”式企业家退隐江湖的惊人之举,还不足以诠释这种现象的历史必然.其实企业创始人到了一定年龄退居二线,是现代企业机制的必然结果.
当年柳传志在联想董事长兼总裁的位置上明显地感受到来白杨元庆的挑战,杨的超前思维、驾驭市场的能力往往使柳传志自愧弗如,为联想前途的长久之计着想,柳传志有心培养这位咄咄逼人、小他20岁的后生.
有时候,企业领导人干到一定年限,在企业内部确立了绝对的权威,却看不到企业的弊端,在不经意间泯灭了创造精神,大有“不识庐山真面目,只缘身在此山中”之势.美人迟暮,英雄也有落败之时.况且权威也是一柄双刃剑,对企业有着高度控制力的同时,也束缚着员工的智慧和创造力.
而微软总裁比尔盖茨就很明智,他认为,年富力强长期在位的创始人CEO很有可能成为企业一个巨大的隐性负担,他们会变得自负,绞尽脑汁也不能贡献新主意,不能接受新的商业实践.结果,这阻碍了他们成为一个好的管理者,团队也会失去活力.更重要的是,他们很难挑选合适的接班人.于是,他断然把微软总裁的位置让给与他同龄的斯蒂夫巴尔默.
江山代有才人出,各领若干年.因此,对于现代企业而言,“换代”是最正规的说法,而这种换代已不是一般年龄上的意义,而是思维、观念和能力上的升级换代,企业在不断地发展,领导人总会不断地更新,企业的决策能力、抗御市场风险的能力一代比一代强.
但是,对于礼让思想根深蒂固的中国来讲,如何在企业管理的心理上从道德“让贤”过渡到机制“换代”,还有一段艰难的路要走.
走出“教父”的阴影
企业的创始人就像“教父”一样,他们于外叱咤风云,于内一言九鼎.很多企业家都以自己能够成为企业的“教父”而津津乐道,引以为豪.
所谓“教父”,包含着两重意义,一是对于企业的精神激励和指导,一是父亲般的权威和地位.而“教父”式企业家往往具有“教”和“父”的双重角色.一方面,他们是企业文化的缔造者,企业文化无不反映企业家个人的秉性、能力、思维、观念.因此,有识之士建议“教父”式企业家们在退位之后,有意识地保留“教”的义务,淡化“父”的色彩,留下构建企业文化的精髓,拂去个人的迷信,达到“教”而不“父”的崇高思想境界.
识时务者为俊杰.在这方面,施振荣当之无愧地成为华人企业家学习的楷模,他的退位,更多的意义是对于家长式权威的割舍,对于人性权欲的克制.他大度豁达,包容强者.施振荣曾经公开评价自己寻找和掌握机会的能力较强,但是将机会转化为效益的能力则远不及李馄耀.有人曾问道：老母鸡生的小鸡超越老母鸡时,该作何感想施振荣反问道：一代比一代更强,难道不是好事吗施振荣退出江湖,出让董事长,使他保留了激励与支持的“教”的功能,而去掉了“父”的地位和权威,让后来人走出“教父”的阴影,独当一面地领导企业搏击市场风云,达到了“教”而不“父”的极致境界,理当为人们所称道.