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四个月前,在朋友的带领下,我步入了一个叫海底捞的世界.从开车接近店前那一刻起,我就被一种特别的氛围包裹.保安的指引动作认真而富有,连就餐等座位也变成一项舒适体验,一家老小被热情体贴的服务人员精心照料,热毛巾、小零食、饮品、小礼品、娱乐用品消灭了可能的烦躁和饥饿.这里的热情和慷慨程度简直不像是在做生意,而是在从事一项愉快的公益事业.服务人员的热情像是发自内心,你的每一个需求都被服务员细心地看到,并得到很好的满足.这家火锅店极大地颠覆了我这么多年的外出就餐体验,令我产生好奇：一个组织,需要何等理念和手段才能呈现这般面貌
这样我便认识了张勇,这个奇特餐饮组织的打造者,一个40多岁的四川男子.他最近也成为媒体纷纷报道的对象,极具异端色彩的海底捞的运作秘密开始浮出水面.在事无巨细、头绪纷繁、极难有效管控的餐饮服务业,怎样让来自底层草根、学识有限、打工只为糊口的员工,真正成为用心的服务提供者,而不是在森严管理制度下皮笑肉不笑的机器人张勇的答案出奇地简单：视员工为平等者,让员工体会到被尊重.
这放在别的公司可能只是一句装点门面的漂亮口号,但个性奇倔的川汉子张勇却将之作为行动指南,并使之成为海底捞的力量源泉.给员工发高于行业水平的工资,并雇保姆照顾他们的生活,让他们没有后顾之忧,让员工快乐工作,这些成为了员工提高顾客满意度的第一驱动力.
相匹配的一项制度是,海底捞并不以营销额作为员工业绩的衡量标准,而是看多少顾客再次进店时点名要他服务(尽管这也促使有的员工有过分热情之嫌).为让顾客满意,员工们还得到充分授权,可以随时灵活采取行动,甚至拥有为顾客打折及免单而无须上报的权力.授权在多少企业的文化手册上广被吹嘘,但能如此授权的中国老板,除张勇外恐难有第二人.
奇怪的是,被看作海底捞不可复制的核心竞争优势的这套企业文化体系,并非出自某个管理大师的理念和设计,而是来自中专毕业的张勇多年来的自行摸索.四张桌子起家的张勇,其创业历程充满草根色彩,但与黄光裕这种狼性草根创业者不同,张勇是一个充满人文关怀的理想主义者.作为管理之道的平等、尊重理念,竟是源于张勇少年时代在图书馆看过的西方政治书籍.
关于自己的员工,张勇有过此番论述：“我感觉我的员工有些时候不知道为什么来到这个世界上,不知道为什么活着,我不要求他们忠于我的价值,也不要求大家忠于公司的价值,但是我要求他们忠于自己的价值.”
乌托邦可以存在于尘世吗商业机构可以在实现赚钱目标的同时,为超越金钱利益的人文理想而奋斗吗前不久出版的一本商业书籍《日本最了不起的公司：永续经营的闪光之魂》给出了肯定答案.书中描述的几家公司有的坚持只聘用残疾人,为残疾人提供一个发挥生命能量的舞台；有的为做好当地社区服务,坚持抵制向外扩张；有的为满足顾客的微小愿望而竭尽全力.它们在放弃了规模优先思路的情况下,实现了商业机构与人的和谐共生.
无疑海底捞也颇具这种“闪光之魂”.但这个乌托邦能否长期存在下去却值得担忧.在这个凡事讲速度和规模的国家,目前在全国拥有60余家分店的海底捞被认为规模发展不够快.而随着规模的日益扩大,这种企业文化能否被不走样地复制,连张勇本人也心存疑虑.在规模扩张的要求之下,海底捞目前在寻求上市.谈及上市动机,张勇还表示,“公众持股”可以让海底捞“在碰到惹不起的人和麻烦时,多一层保护”.言下之意,海底捞如今是出了头的鸟和壮了的猪,这岂不悲哀
也许很多人急于使目前的海底捞效应迅速膨胀,从而变成赚快钱的工具,几乎可以肯定这不是张勇本人的意愿.但他还能像从前那样,掌控海底捞的命运吗
希望这个乌托邦不会只是昙花一现.希望更多的乌托邦能在中国的商海里浮现,来净化现有的浮躁有毒空气.