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【摘 要】如何处理企业现实与环境之间的均衡,已经成为众多管理者首先考虑的一个问题.而战略管理作为均衡现实与环境的基础,自然的成为现代企业管理的核心,只有做好战略管理会计,才能为企业的管理和决策提供更加及时、有效的支持.
【关 键 词】战略管理会计,分析方法
一、战略成本管理
低成本战略也是企业取得市场竞争优势的重要法码,成本管理是最能体现企业综合管理的水平,它涉及到一个从项目投资、生产工艺与产品的研究开发与设计、生产与销售等进行全方位监控的过程.传统管理会计对成本的控制主要基于生产过程中与生产要素相关成本项目的控制,而战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的成本管理方法,全面性是指成本管理的“全方位”、“全过程”与“全员”的三全管理过程,全方位提供了成本管理的视野,全过程是成本管理的步骤与程序,而全员是成本管理的重要保障.事实上,任何成本的发生都取决于特定的经济活动,企业产品的生产过程既是价值链的形成过程,同时也是费用的发生和产品成本的形成过程,企业将产品交给顾客的同时,也将产品的价值移交给了顾客.企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链,生产经营活动链也就是企业的价值链.价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个活动,还要从价值活动的相互联系中分析各项活动对企业竞争力的影响.
二、战略性经营与投资决策
传统管理会计在进行经营决策和投资决策的分析时,受许多先前假设的影响,存在着短期化和简单化的缺陷,很难从战略高度为企业提供有关全局性和长远性的决策所需要的有用信息.战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的,在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息.具体表现在以下两个方面:一是在固定成本长期变动及产销不平衡的条件下本量利分析方法及其运用,在传统以短期为特征本量利分析模式中,固定成本与变动成本的划分是以一定的相关范围为基础的,并假定产销平衡、产销量的变动不会影响价格和成本的变动,这样条件下建立的确定型的线性分析模式显然只适用于短时期内,从较长时期来看,这些因素很难保持固定不变的.考虑到这两方面的因素,就必须建立以(销量不确定和因素不确定)为特征的不确定条件下的本量利分析模型和以非线性为特征的曲线式本量利分析模型,二是表现在长期投资决策方面.传统的长期投资决策分析有两个假定基础:一个是资本性投资集中在建设期内,项目经营期不再追加投资,另一个是营运资金在期初一次垫付,期末一次收回.战略管理会计突破了这两个假定,把资本性投资与营运资金在项目经营期间随着产销量变化而变动的部分也充分考虑了进去,企业可根据变动部分合理的调整制定新的投资决策.
三、战略性业绩评价
从战略管理的角度看,业绩评价是连接战略目标和企业经营活动的桥梁.良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化,并且有效地引导管理者的决策行为.传统管理会计以投资报酬率来评价企业的业绩,它的缺陷主要表现在:首先,投资报酬率是以一定期间的会计收益为基础来计算的,这极容易导致决策者的短期行为,其次,投资报酬率只是对结果的考评,难以体现对过程的控制.从战略角度看,企业的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的不同影响,竞争的加剧使以取得竞争优势和满足顾客需求为导向的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想.竞争使企业经营面临的不稳定因素越来越多,市场的增长、顾客的需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度的不断提高,如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求,如何构造企业的组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应,这都对企业会计提出了新的要求.
传统的业绩财务计量方法由此受到挑战,这就需要企业在业绩的财务计量基础之上,从更高层次上对企业的业绩进行更为全面综合的评价.战略管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中,运用财务和非财务指标,利用战略性业绩评价来保持企业的长期竞争优势.企业业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面.业绩的财务计量在传统上占主导地位.然而,当竞争环境越来越需要管理者重视和进行经营决策时,如市场占有率、技术革新、顾客满意度、服务水平、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用.非财务计量指标能更好的完成业绩计量的诊断职能,直接地计量生产活动,更好地预测企业未来资金流量的方向.