基于日清自主的绩效管理在风电企业的应用与实践

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全员绩效管理是在有效沟通的基础上,管理者通过绩效计划制定、绩效实施监控、绩效评估、绩效反馈等环节,提升企业管控能力和管理水平的一种管理方式.在风力发电企业实行基于日清自主管理的全员绩效管理体系,是实现企业绩效管理体系由“绩效考核”向“绩效管理”、“事后考核”向“事前计划”、“局部绩效”向“全员绩效”的整体转变,对企业形成员工自主管理氛围、企业全员绩效管理持续优化的长效机制具有重要意义.

基于日清自主管理的全员绩效管理体系背景

绩效管理以共同的绩效目标为向导,通过管理者与员工持续不断的双向沟通,实现企业与员工的共赢.绩效管理机制的建立,就是要打破以前大锅饭局面,不断提高企业综合素质和市场竞争力.现如今,如何通过建立完善的绩效管理体系,提高企业发展的软实力,已成为众多电力企业重点关注的课题.风力发电企业与传统的火电、热电相比,具有以下特点：

（1）地域具有分散性.各风电场、项目部分散,往往是跨地区经营管理的模式,本部与各下属项目部不在同一区域,在日常管理、沟通交流上存在障碍.

（2）企业多处于发展期.公司经营方式多处在快速发展期,生产运营经验不成熟,前期的规划发展业务占到公司业务范围的很大比重.

（3）员工沟通程度不够.风力发电企业在组建时,员工多来自电力系统的其他传统火电厂,在日常工作中的沟通交流程度不够,工作默契程度欠磨合.

（4）本部与生产单位管理模式不同.风力发电企业的本部与各下属单位、项目部的运作管理模式上有很大区别,如果建立单一的绩效考核办法,会造成绩效考核脱离生产工作实际,需要针对不同运营情况建立不同体系,分开进行科学考核.

国内对电力企业的绩效管理研究中,多以传统发电企业为主,对于风电、水电、太阳能发电等企业的绩效管理研究较少.基于以上特点,风力发电企业的绩效管理体系构建,就需要对传统的绩效管理体系有所改进,克服企业跨地域、欠沟通、重发展、异模式的难点,由此出发建立科学的绩效管理体系.

风力发电企业绩效管理现状分析

在建立全员绩效管理体系之前,风力发电企业在企业的运营和绩效管理方面,处在摸索阶段,分析其管理现状,主要包括以下特点：

（1）考核缺乏目的性.传统的考核过程中通常是为了应付上级单位检查而考核,没有认识到绩效考核对提升企业效益和管理水平的作用,或者即使认识到了考核的重要性,却因为宣传、培训力度不够,无法达到预期效果.

（2）考核制度没有形成体系.实践过程中往往制订了考核管理办法,但是作为一个系统的体系,考核过程缺乏必要的配套措施.

（3）指标设计不合理.由于考核内容不够具体,指标设定宽泛,定性描述性指标增多,无法评判,大大降低了考核的可操作性,同时增加了考核者的主观性.

（4）考核过程存在问题.比如考核权力过于集中在高层,考核工作没有制度化和规范化,纯粹为了考核而考核.考评手段、考核角度单一,统统采用一套标准,这样就不能有针对性的进行考核,考核缺乏真实和有效性.

基于日清自主管理的全体绩效管理体系构建

结合发展期风力发电企业特点,建立基于自主管理的全员绩效管理体系思路为：构建完善的制度、标准体系保障――构建层级清晰、结构紧凑的考核体系――统一绩效合约为管理工具――持续提升员工自主管理能力.

明确绩效目标

明确目标,是构建全员绩效管理体系的首要前提.按照时间维度,将公司绩效目标确定为年度、月度2个级别.以公司年度目标责任书为依据,明确企业年度目标；梳理公司组织架构,层层分解企业目标,落实到每月目标.

建立绩效合约

绩效合约是全员绩效管理的工具,是上下级签订的绩效书面协议.由于风力发电企业的本部与各风电场项目部管理模式的不同,在建立本部管理岗位绩效合约与风电场/项目部绩效合约时,运用了不同绩效管理考核机制.

（1）组织绩效层面,导入部门主要负责人绩效合约,分别设置了关键业绩指标、月度重点工作、工作目标、临时重要任务以及奖惩/否决事项.其中,关键业绩指标占绩效评价40%,月度重点工作占40%,工作目标20%.在实施过程中,部门负责人可以通过计划或障碍,预先描述工作中可能会遇到的问题并提出解决对策,实现事前得到帮助.绩效评价得分由上级领导按照下属自评和现场确认进行评分,实现事事有管理、事事有反馈、事事有评价.

（2）本部个人绩效层面,在岗位工作目标库的基础上,经与上级主管沟通确认,包含月度重点工作与个人工作目标两大模块,各占50%权重.月度重点工作强调员工重点关注岗位及部门工作的改进、创新性提升.个人工作目标主要结合岗位职责对工作进行过程控制.个人绩效合约也同时设置了“计划或障碍”一栏,预先对问题进行描述,针对问题,事先提出解决对策,并与上级进行沟通确认,利于问题更好地解决,实现绩效目标,完成工作任务.

（3）生产现场个人绩效.生产岗位员工绩效管理,遵循按劳分配、多劳多得的原则.在风电场、项目部的运行、电气检修维护等岗位,采用工时工分法,同一班组内员工使用一张绩效合约.将风电场运行、检修、维护的固定性工作按照需要时间、工作难度等进行分级分类,根据每项工作的安全风险、技能要求等要素共同确定工作项目的定额分值,通过统计员工一定时期获取的定额分值来确定员工的工作业绩.在合约中添加奖励项、否决/惩罚项,对员工的非日常工作事项进行评估,确保员工的各项工作表现均纳入绩效合约中.

建立日清自主管理机制

日清自主管理是在公司总体目标下,赋予企业成员适当的决策权和管理权,通过员工自我约束、自我发现问题、自我解决问题,变被动管理为主动管理.通过制定日清工作计划,以日清工作计划为管理绩效工具；利用月度绩效合约将企业、部门、班组工作落实到员工每天的工作当中；预先计划管理提升员工的能力；逐步形成日清自主管理的企业文化.日清自主管理采用静态管理和动态管理双向结合,构建静动相结合的PDCA精益链,如图1所示.

在静态管理上,以实现企业、部门、班组效益为导向,签订月度绩效合约、季度/年度绩效合约,不断深入和推进,最终实现企业目标.

在动态管理上,从领导层、管理层、员工层3个层次进行梳理,分别设置领导层月清工作计划表、管理层周清工作计划表、员工层日清工作计划表.动静结合,实现日清日毕,自主管理.

完善绩效管理保障措施

为保证绩效管理体系的顺利实施,需要同时建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的绩效管理制度体系,如《绩效管理办法》《绩效管理实施细则》等.

（2）完善绩效沟通机制,通过各层面绩效改进会议、月度绩效反馈与面谈等完善绩效沟通机制.

（3）采用“强制正态分布法”对绩效考核结果进行调整和修正,解决公司以往采用的绩效考核结果仅仅与奖金挂钩,激励小、应用范围窄等问题.

（4）丰富各项结果运用,为公司员工的管理决策,如晋升、转岗、降职等提供必要的依据,同时也为员工的培训、职业生涯规划、薪酬设定等问题,提供行之有效的依据.

（5）探索全员绩效管理体系IT化运行,促进自主管理体系的巩固实施.

基于日清的全员绩效管理体系在风力发电企业的应用与实践

初步构建的全员绩效管理体系,在以风力发电为主的国电电力河北新能源开发有限公司实施运行,整个体系的构建与实施取得了三个效果：一是动静结合,日清与绩效完美匹配,由结果控制转为过程控制.在实施绩效管理的同时辅以日清自主管理,将静态的合约动态分解为每天、每周的目标,实现了动态控制.二是根据工作特点设立不同考评机制,更加贴合新能源发电企业实际.设立的不同属性的绩效合约,与公司工作实际更加贴合,避免了传统绩效管理体系“一手遮天”的局面.三是日清以及绩效的沟通机制,加强了企业的沟通,实现了全员参与.沟通的机制使全员均参与到绩效管理体系中来,避免了闭门造车和管控困难的局面.该体系于2012年4月开始探索实施,7月绩效合约试运行.通过不断地优化和改进,公司各个方面均取得显著成效.

经营管理效益

（1）实现了责任压力的层层传递：各部门在制定绩效目标的过程中,充分注重了对公司下达年度目标的分解落实,坚决将公司下达指标层层分解到各班组和广大员工,形成了责任压力的层层传递.通过绩效管理的实施,使压力得到了有效分解和传递,工作效率得到了有效提升.2012年,公司圆满完成了国电电力下达的利润指标,荣获国电电力2011-2012年度文明单位、国电电力2012年度“四好”领导班子等多种荣誉称号.公司多名同志获得集团公司和国电电力个人荣誉.

（2）为人力资源的优化指明了方向.以前,在人力资源工作中需要解决的问题很多,比如“干多干少、干好干坏一个样”“分配不公”“干部选拔凭印象”“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题.实施绩效管理后,根据对员工的绩效评价情况,为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据.

（3）自主管理氛围基本形成.通过全员绩效合约、日清自主管理的实施,目前公司全员自主管理的思想已充分得到认可,并逐渐形成自主管理的工作习惯和管理习惯,起到自发性、主动性、创新性、改进性的整体调动,建立良好的工作氛围.

社会效益

基于日清自主管理的全员绩效管理体系实施,为后续建立科学完善的人力资源管理体系提供了科学可靠的数字依据.为新能源发电企业提供了一套以绩效体系为基础的,集薪酬分配、岗位变动、教育培训和职业生涯发展为一体的人力资源管理体系.有效提高了就业员工的生产技能水平,员工综合素质得到了明显提高.

生态效益

近几年,我国风电行业发展迅速,存在发展欠规划和资源浪费问题.风电企业内部经营管理水平的提高,将从风资源开发、风电场建设等各个环节提高实施质量,从而提高风资源利用效率,为国家清洁能源的利用做出贡献.（作者供职于国电电力河北新能源开发有限公司）