船舶管理公司的核心竞争力

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【摘 要】 阐述杂货船船队发展概况,在对某公司船舶管理的外部环境和内部资源进行分析的基础上,运用SWOT分析方法对该公司面临的机遇和挑战以及自身所具备的优势和劣势加以明确,得出4种不同的战略,同时运用QSPM模型选择发展战略,以期为企业核心竞争力的培育提供一定的目标和策略.

【关 键 词 】 发展战略；船舶管理；SWOT分析；QSPM

1.杂货船船队发展概况

（1）全球杂货班轮船队快速萎缩.全球杂货班轮船队的船舶数量由1999年的702艘下降到2011年底的173艘,载重吨由1999年的万t下降到2011年底的232万t,载重吨年平均下降11.6%,减少速度较快（见表1）.

（2）全球杂货不定期船队由衰退转为较快增长.全球杂货不定期船队规模由1999年的658艘、608万载重吨下降到2003年最低点时的611艘、552万载重吨.此后新造船不断投入,从而使不定期船舶运力规模逐渐增加,到2011年达到889艘、782万载重吨.2003―2011年船队载重吨年平均增长4.4%,增长速度较快（见表1）.

（3）全球多用途船队发展稳中有升.全球多用途船队吨位除在2001年和2009年出现下降外总体保持增长趋势,截至2011年多用途船队规模达到艘、万载重吨.1999―2011年多用途船队吨位年平均增长率为1.9%,超过同期杂货不定期船队吨位的年平均增长率,而且在2009―2011年年平均增长率达到2.6%,呈现加速增长的趋势（见表1）.

（4）全球特种船队发展整体较为平稳.特种船队规模在2003―2008年和2009―2011年连续增长,到2011年达到艘、万载重吨,而1999―2011年吨位年平均增长率仅为0.8%,基本保持稳中略升的态势（见表1）.与此同时,全球油船、干散货船和集装箱船三大船队的发展速度相当快,1999―2011年年平均增长率分别为4.3%,7.2%和10.0%.可见相对三大船队,全球特种船队的发展速度较慢.这主要是因为特种船舶资金投入大,投资回收期较长,市场风险大,而很多企业资本积累少,融资能力有限,无力投资发展运力,导致运力结构调整缓慢.但是从另一方面来讲,这也避免了特种件杂货运输市场需求增长速度低于运力扩张速度,像其他三大市场一样出现运力供需不平衡和市场低迷的状况.

2.某船舶管理公司SWOT分析

2.1 内部优势

（1）品牌经营优势（S1）.公司船舶管理的品牌优势主要来自于母公司的品牌优势,得力于母公司原有的营销网络和社会资源进行揽货.虽然公司具备一定的品牌优势,但是其独立品牌地位仍需不断加强.

（2）人力资源优势（S2）.公司的人力资源分为船和岸两部分,在岸上管理队伍中大多数员工具备本科以上学历,不少员工在学习和实践中不断充实自我.公司员工中具备法律、航运、保险等知识的综合性人才也日益增加.作为船舶所有人,船员是公司不可或缺的宝贵财富.公司拥有118名船员,其中高级船员41人,而且公司的船员拥有丰富的杂货船航海和操作经验,为公司船舶管理提供了坚实的安全和技术保障.

（3）船舶管理方面的资源共享优势（S3）.公司在经营件杂货运输的同时,另一部分主要业务是船舶管理.船舶管理方面的机务和海务优势、管理经验及符合国际标准的业务操作等,都为件杂货经营提供了支持.

2.2 内部劣势

（1）船队呈现老龄化,结构单一,运力无法满足市场需求（W1）.目前公司的自有船舶船龄都在25年左右,已经明显地呈现老龄化特征；船舶皆为多层甲板的多用途船舶,在适应市场货源方面有一定的局限性；运力无法满足公司发展的需求,不利于市场的进一步拓展.

（2）航运营销揽货能力有待加强（W2）.在2012年,公司上下紧抓揽货,取得了一定的成绩；但是由于缺少稳定合同项目,货源完全依赖市场,存在很大的偶然性,航次效益得不到保证；由于航线缺乏稳定性,造成揽货市场不固定,揽货网点缺乏.

（3）内部管理有待加强（W3）.公司员工大部分都来自总公司,由于长期受到国有体制的熏陶和固有思想的束缚,有些传统观念还未完全突破,危机感和责任意识较为淡薄；公司的一些规章制度较为陈旧,不能很好地适应目前市场竞争的环境.

2.3 外部机遇

（1）新兴市场兴起（O1）.近年来,全球杂货海运贸易增长量绝大部分来自于新兴市场国家,除我国外,巴西、印度以及非洲国家等新兴市场日益增长,大量能源设施和工程项目的兴建成为全球杂货运输市场需求增长的源动力.随着我国经济的发展以及对外投资的进一步增加,我国的件杂货出口运输还将保持较旺盛的需求.

（2）特种件杂货运输发展潜力较大（O2）.近年来,特种件杂货运输市场船舶运力并未出现过剩的现象,且发展状态较为良好,利润空间也较大.这是未来件杂货航运发展的一个趋势,公司应该把握机遇,根据市场需求调整运力结构,发展特种件杂货运输.

（3）后危机时代利于船队结构调整（O3）.世界航运业进入后危机时代,无论是新船的造价,还是二手船的船价,目前都相对低廉.

2.4 外部威胁

（1）市场份额变小,竞争激烈（T1）.小批量货物的适箱度越来越高,加上集装箱运输公司的运力扩张迅速,原来的市场份额不断受到挤压.

（2）运输成本较高,价格优势变小（T2）.杂货运输公司一般规模较小,在普通货物运输方面,由于大型船运公司的规模经济效应显著,成本不断下降,基础货（如化工品、钢材等）原来的价格优势逐步缩小.

（3）运输安全性及一站式服务等落后于集装箱运输（T3）.货物包装的特点和杂货运输公司的规模限制了杂货运输公司提供海陆联运的能力,企业的网络也无法覆盖这些业务范围,不能很好地适应经济全球化下货物的全球流动,也不能满足托运人一站式服务模式的要求. （4）港口作业时间过长（T4）.由于货物的包装和形状千差万别,装卸过程无法实现机械化,自动化船舶装卸效率较低,在港停留时间较长.此外货物装卸还会受到天气因素的影响.

（5）船队老龄化,更新慢,船舶保有量不断下降（T5）.杂货船队的船龄普遍较大,尤其是多用途多层甲板船,船队更新的速度很慢,因此船队船舶保有量有不断下滑的趋势.

3.某公司船舶管理战略分析

本文借助SWOT分析模型,确立了4种不同的战略,即SO （利用优势去抓住机会）、WO（利用机会去克服劣势）、ST（利用优势去避免或减少威胁）和WT（将劣势和威胁最小化）,详见表2.

4.基于QSPM的公司船舶管理 发展战略选择

QSPM是战略计划数量模型（Quantitative Strategic Planning Matrix）的缩写,是战略决策阶段的重要分析工具.本文结合公司所处的社会环境及自身所具备的资源,用QSPM方法对SWOT分析得出的4种战略进行综合打分,分数由行业内专业人员和公司内部管理人员给出,得到表3.

由表3可见,在SWOT分析得出的4个战略中：WT战略得分最高,也就是说对于公司来言,实行WT战略,最切合企业目前所处的外部经济政策环境和企业自身所具备的资源,对企业下一步发展最为有利；其次是SO战略,其实SO战略在某种程度上是对WT战略的延续和补充；再次是ST战略,即极大地利用企业自身的资源、极大地发展自己的优势来避免目前已经出现的威胁；最后是WO战略,即极大地利用外部机会,弥补企业自身的劣势.

综上分析,结合WT战略与SO战略的主要内容,提出公司下一步发展战略：尽快调整船队结构,增强船队实力；强化品牌优势,进一步提高服务质量；加强人才队伍建设；加强船舶营运能力和产品营销能力；拓展南美航线等新兴市场；进一步降低经营成本,提高盈利水平.

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