电力工程项目管理中的沟通协调管理

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作为国家经济基础性产业的电力,随着经济的快速发展,其在国民经济中的位置也越发重要,电力供应直接影响到国家经济的发展和社会的稳定.尤其是在2009年国家三保方针（保增长、保民生、保稳定）的促进下,电力行业正面临着新一轮的发展机遇.但在电力工程项目产值得到有效提高的同时,更应清楚地认识到：尽管企业在“安全就是效益”、“以人为本、安全第一”等理念的指导下,不断应用了诸多新技术及手段,但在施工任务急剧膨胀的状况下,电力项目管理过程中的沟通协调管理对于项目实施起到关键作用.在新形势下,项目沟通协调管理也正面临着新的挑战.

一、电力工程项目沟通协调管理的特点

管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能,各职能部门沟通协调一致,调动协调、激发提升职工积极性,提高组织机构效能,遵循规章、制度、流程等,实现组织内、外共同目标的系统工程. 沟通,简单理解就是信息在人与人之间相互正确、准确、有效的双向传递过程.它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径,其目标是使传递者理解信息的正确含义.同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴,它渗透了管理的各个方面、各层面和各环节.沟通在《PMBOK》中,项目沟通管理被定义为：为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程,贯穿于项目启动、规划、执行、监控、收尾等五大过程之中,是对项目干系人期望的合理应对.项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人,并确保利益干系人正确理解.著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”.

电力工程项目涉及多个方面：业主、建设管理方、设计方、施工方、监理机构、地方政府、施工地当地老百姓、物资设备供应方等.电力工程项目参加单位非常多,形成了复杂的项目组织,各单位有不同的任务、目标和利益,他们都努力在项目中获取最大效益,从而影响和干预项目实施过程,电力工程项目管理者在这众多纷繁复杂的关系中承担相当大的压力.项目中各方利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和,而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力向项目的顺利实现而努力,这就体现项目管理中沟通与协调的重要性.

二、 电力工程项目建设沟通协调管理中存在的问题

电力工程项目涉及多个方面,牵扯多方利益,在工程建设过程中的沟通协调其实存在很多阻滞的方面：

1.电力工程项目建设各环节之间

一个电力工程项目的全部流程包括：项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾等环节.项目实施是最重要的建设环节,所有的工作都均通过这一环节实现,达到电力项目建设的目的和效果.如前期的规划不完善,设计方案有瑕疵、纰漏等,中间的沟通协调不到位,则必定在实施环节出现各种问题.

2.电力工程项目管理团队内部之间

（1）管理者与管理者之间存在的问题.很多管理者之间因为利害不同,观点不一,未进行及时的沟通,导致各级领导交流不畅,彼此为自己利益考虑,管理决策推行困难,结果就会出现推诿拖拉的现象.

（2）管理者自身与员工之间存在的问题.很多管理者有种高高在上的感觉,对员工总是采用命令专制,对下属意见不愿意多问、多听,对一些积极的意见和建议嗤之以鼻.认为员工只要听命令执行就可以了,自己一切都比下属强,使一些错误的指令没有及时得到更正,致使工作滞后甚至造成公司严重损失.

3.电力工程项目管理团队与外部之间

在电力工程项目建设过程中,管理团队将会与施工及相关各方发生各种各样的往来联系.电力工程项目管理团队与设计方、监理方、物资供应方、施工方、政府有关部门打交道,会产生各种各样的情况.如设计图纸差错、设计对现场调查不细致、考虑不全面；监理职责履行不到位；材料供应不及时,“等米下锅”影响工期；工程用地的地方协调,土地征用、林木砍伐、青苗附着物赔偿、房屋搬迁等,这些都必须通过地方政府进行协调解决；施工方为了效益最大化,降低质量要求、偷工减料,安全文明施工舍不得投入,舍不得投入人员和新机具等.

三、电力工程项目施工建设中的沟通协调管理措施

电力工程项目管理中,一般是以项目管理部作为管理方的主要执行者.项目管理部是项目组织的核心.通常,项目经理不直接控制资源和具体工作,而是由项目管理部中的职能人员具体实施控制,这就决定了项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在工作分工和职责的不同,也就存在相关的组织和协调.要对电力工程项目实行有效的管理,应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

1.电力工程项目管理部与电力工程管理层之间的沟通协调

电力工程项目一般是比较大型的工程,环节众多,牵涉多方面的人员沟通和协调.因此项目管理部与电力工程管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书.电力工程管理层有关职能部门全局管理控制电力工程项目的启动、计划、实施、收尾等环节,并对所有环节进行统筹安排,宏观管理.项目管理部受电力企业管理层有关职能部门的指导,两者既是上下级行政关系,又是服务与服从、监督与执行的关系.企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控,电力工程管理层要与项目管理部签定责任书,项目管理部要尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施.项目管理部首先要理解工程总目标和意图,认真阅读合同或项目任务文件.对未参加项目决策过程的项目经理,必须了解项目构思的基础、起因、出发点,了解目标设计和决策背景,否则可能对目标及任务完成有不完整的甚至无效的理解,会给工作造成很大的困难.

同时项目管理部应及时将工程实施过程中遇到的困难和存在的问题及时向管理层汇报,必要时请求他们帮助协调解决,以保证工程项目按计划顺利的推进.

2. 电力工程项目管理部内部之间的沟通协调 （1） 建立完善、实用的项目管理系统.明确各自的工作职责,设计比较完备的工作流程,明确沟通方式、渠道和时间,使大家按程序、按规则办事.

（2） 建立项目考核激励机制.由于电力工程项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性.例如：采用的工作作风,不独断专行；改进工作关系,关心各个成员,礼貌待人；公开、公平、公正地处理日常事务；在向上级和职能部门提交报告中,应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见,项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等.建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准,并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评,在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素.

（3）形成比较稳定的项目管理队伍.以电力工程项目管理作为经营对象的企业,要结合电力工程项目的专业性、高难度性、复杂性,挑选素质高,责任心强、主动性高,能吃苦（加班、外业检查）,并具有相当管理水平的成员,形成比较稳定的项目管理团队.这样尽管项目是一次性的、常新的,但项目管理部却相对稳定的,各成员之间相互熟悉,彼此了解,可大大减小组合摩擦.

3.电力工程项目管理部与外部之间的沟通协调

对于电力工程项目管理部来说,与外部的沟通协作是整个项目实施过程中最重要、最艰巨、最复杂的工作.与团队外部沟通协调流畅顺利,是电力工程项目得以顺利实施完成的最大保障.

（1）项目管理部与设计方的沟通协调.项目管理部应注重与设计单位的沟通,对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商,加强沟通,支持设计单位的工作.项目管理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流,准确把握设计,对设计与现场施工不吻合或设计中隐含的问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题,应巧妙地利用电力工程管理层与监理工程师的职能,做出应有的决断和处理.目前设计人员大多从学校毕业即直接从事设计工作,且大多比较年轻,无施工经验,对现场和施工流程、工艺了解甚少,设计图纸更多仅从理论计算、技术可靠,经济指标优良来考虑.不注重现场实施的可行性和安全风险,以及实施过程中涉及社会稳定和影响,有时出现设计图纸方案成空中楼阁,现场无法实施,或者实施过程中出现诸多问题.

如某道路修筑涉及的滑坡治理,设计考虑在坡脚占用当地村民的一平坝修筑肋条支撑挡墙,但其未考虑该平坝在寸土寸金,地质灾害发育,平坦地极少的山区县城边是何其的宝贵,在实施时村民直接要价800万（约1.2亩,据说一企业曾出价500万未果）,因此原设计方案无法实施,不得不修改设计,既影响了工程的工期又增加工程投资.

再如某送电线路工程由于地形条件极差,设计选择线路路径困难,只能在陡坡上立塔,也造成导线对地和风偏电气距离不满足要求,设计不是考虑增加塔高或优化线路路径,而是直接计列几百方的边坡开方.在实施过程中给施工带来极大的安全隐患和施工困难,由于地形陡峭,塔位距位于河谷的道路高差达数百米,开方的弃土很可能直接滚落于坡底,对位于河谷的民房和道路交通通行带来极大的安全隐患.最终在实施过程中,施工虽采取较多的安全措施,但仍出现滚石砸伤工程本体铁塔塔材的情况（开方处于塔位正上方）.

因此项目管理团队应加强与设计的沟通和协调,认真熟悉设计方案,注重全局、综合方案实施的可行性和安全性,同时也要加强与施工的沟通,充分发挥施工的工程经验和地方协调的长处,及时发现并反馈工程中出现的设计问题.

（2）项目管理部与监理机构的沟通协调.项目管理部应充分了解监理工作的性质、原则,尊重监理人员或监理机构作出的决定.充分发挥其“四控制,两管理,一协调”的作用,对其工作进行指导和全力的支持,及时向监理机构提供有关工程的施工承包合同、工期计划、目标要求等资料,使其更好的为工程业主服好务,把好工程质量和安全关.

（3）项目管理部与物资供应商关系的沟通协调.项目管理部与物资供应商应依据供应合同,设计技术协议,并充分利用国网公司的物资供应考核体系,认真对各相关供应商进行考核和评价.在供应合同和设计技术协议书中应就物资设备的数量、规格、质量、参数、时间和配套服务等事项进行详细明确.同时在工程建设过程中就物资设备供货存在的问题及时沟通,便于供应商及时处理和解决.

（4）项目管理部与施工承包方的沟通协调.项目管理部与施工承包方的沟通协调应按施工合同执行,正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系.项目管理部应加强与施工承包方的沟通,及时了解施工承包方的情况,发现问题及时要求整改和处理,并以平等的合同双方关系支持承包商相关工作,同时加强监管力度,避免问题的复杂化和扩大化.

（5）项目管理部与其他单位如地方政府的沟通协调.电力工程项目尤其是电网项目,施工点多面广,地域跨度大,通常会涉及诸多项目所在地方的民事问题.比如项目占地,青苗和附作物赔偿、林木砍伐赔偿、线路跨越房屋的搬迁、坟墓的搬迁、乡村机耕道的使用、低等级电力线的跨越、民爆物品的办理和使用、现场用工、材料的运输等均需地方政府各部门参与帮助协调.项目管理部应为现场施工服好务,携施工加强与当地地方政府以及其他公用部门如交警队、林业部门、消防部门等的沟通协调,充分利用政府的组织和管理,按相关赔偿文件标准进行相应的拆迁和赔偿,保证工程的顺利推进.涉及远外层关系的协调更应以政府组织协调为主,在确保自身工作合法的基础上,公平、公正地处理相关赔偿,提高工作效率,促进社会和谐.当然在地方协调中施工承包商的积极性和主动性显得十分重要.

综上所述,电力工程项目建设管理中,沟通协调工作涉及面广且琐碎,是一项复杂、细致而又长期的工作.沟通协调工作突出了工程各方的协调对项目顺利实施的重要性,项目管理部要加强这方面的管理,同时做好每一部分工作,才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态,顺利圆满完成电力工程项目的建设任务.