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摘 要 ：至今为止,学术界仍无法给“绩效”下个明确的定义,学者们围绕结果和过程哪个作为核心来衡量绩效进行讨论,因此目前还不存在能够得到各界公认的概念.其中比较典型的是Bemardia等人的定义,他们认为“绩效是在特定的时间范围,在特定的工作职能或活动上生产出的结果记录” .他们认为绩效管理,以结果为核心较为合适.在人力资源管理中,绩效的定义是经过评价的工作行为、方式及结果.
关 键 词 ：绩效管理；发展；应用
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01
绩效是有层次的,关于绩效层次的划分不同的学者有不同的见解.本文将采用拉姆勒与布拉奇的划分方法,将绩效划分为组织、流程和员工个人三个层次.
1.组织层次的绩效.如果将组织看成一个宏观的“系统”,绩效的这一层次强调了组织与市场的关系,以及涵盖了主要职能的基本骨架.在这个层次上,影响绩效的因素主要有战略、组织目标、测评标准、组织结构及资源配置等.
2.流程层次的绩效.组织通过无数职能相互交叉的工作流程来生产并提供服务,如生产、销售、交易等流程.组织优秀与否取决于流程,因此有必要对流程层次的绩效进行管理,并且在管理的同时,要确保流程是按客户的要求设置的,流程的目标和测评指标也是按客户和组织的需求驱动的.
3.个人层次的绩效.组织是由流程产出的,而流程又是通过个人完成的.影响个人绩效的因素包括招聘与晋升、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等.
以上任何一个层次的绩效管理出现问题,都会影响整个机体的运作.
既然有绩效就要谈到绩效的管理.在我国三皇五帝时期绩效考核就已出现并十分盛行,而绩效考核正是绩效管理的前身.上世纪80年代以来,学术界对绩效管理的内涵进行更新,综述起来可以概括为：绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略管理上的一项活动.绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效结果用于企业管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动.
绩效管理的特点是：
1.绩效管理首先是管理.其完整流程包括绩效的计划、实施考核和反馈,并产生循环.
2.绩效管理要强调沟通.绩效管理目标的制定,要在管理者和员工共同理解的基础上制定.
3.绩效管理不仅要重视结果,更要关注达到目标的过程.绩效管理是一个循环改进的过程,通过循环使组织绩效不断提高.
绩效考核与绩效管理是两个不同的概念,是不同层面的问题.绩效考核趋向于结果,衡量个人为组织做出的贡献,而绩效管理是将组织和个人的目标进行整合,从而实现绩效提高的一个过程.
1.联系
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分,为绩效管理的改善提供资料,帮助组织不断提高绩效管理效果,帮助管理者提升管理水平,帮助员工增加绩效能力.
2.区别
①绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是系统中的一个部分.
②绩效管理是个过程,注重过程的管理,而绩效考核只是其中一个阶段的工作.
③绩效管理具有前瞻性,能帮助组织从长远去规划组织和员工的未来发展,而绩效考核只是回顾过去.
④绩效管理具备计划、控制和监督的手段和方法,而绩效考核主要考核手段.
⑤绩效管理注重能力的培养,而绩效考核只关注成绩的大小.
绩效管理的作用可以总结为以下三个方面.
1.绩效管理能够提高组织的竞争力.通过绩效管理,可以使组织实现绩效的持续发展,形成一个以绩效为导向的组织文化；通过绩效管理,可以激励员工,开发员工的潜能；并且绩效管理还可以使组织和他的子系统（流程、部门、团队、员工等）以一种更优化的方式组织在一起,实现资源的最有效利用,从而提高组织的竞争力.
2.绩效管理可以促进质量管理.绩效管理可以全面的提高组织的质量.绩效管理可以给管理者提供一个质量管理的工具,像绩效考核作为绩效管理中的一个环节,可以帮助员工进行自我设计、自我发现和自我开发.
3.绩效管理能够有效的避免冲突.绩效管理不是讨论绩效高低的问题,而是讨论员工工作的成就和进步.领导不是通过绩效管理去评判员工,而是通过绩效管理去发现员工问题,帮助他们去改进、提高自己的能力,领导和员工应以相互交流的方式去对待绩效管理.当员工意识到绩效管理是一种激励而不是责备的时候,员工将以更加积极的心态去工作,能有效的避免冲突.
4.绩效管理能促进员工自我激励.绩效的结果运用可以促进员工的自我激励,对于高绩效的员工,他们将增强自信心,而相对低绩效的员工,他们会寻求自身的不足,激励自己改善自身绩效.大多数组织都会为绩效优秀的员工安排进修学习的机会,这样员工会为此努力提高自己的期望值,激励自己取得理想绩效.
现有的绩效管理方法主要有目标管理法（MBO）和关键绩效指标法（KPI）两种.
目标管理法（MBO）.早在1954年,管理大师德鲁克在《管理实践》中率先提出目标管理的概念.目标管理是一种程序或过程,他由组织的上下级一起协商,根据组织的使命,制定组织一定时期内的总体目标,由此确定上下级的分目标和责任,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准.目标的设置是目标管理中最重要的阶段.一般目标管理以以下四步进行：①建立每位员工所应达到的目标；②确定被考评者达到目标的时间框架；③将实际达到的目标与预定的目标相比较；④制定新的目标及为达到新目标可能采取的战略.
在不局限于个人或局部的利益的前提下,目标管理法是一种更为有效的绩效管理方法.
目标管理法在高校绩效管理中已有体现.许多高校在制定绩效管理模型时就是以目标管理为基本框架,以学校总目标为标准,将学校总目标层层分解,工作的进行以目标为导向,工作的结果以完成目标的程度来评价,以此对教师实施绩效管理.
关键绩效指标法,是指在进行绩效评价时,提炼出一套能衡量、评价、反映组织实际业务运作状况的、可量化的关键性指标,通过对组织关键流程的工作产出、工作投入以及具体工作参数的取样、计算和分析,获得相关数据,起到监控、协调监督的目的.
利用KPI体系管理需要关注六个方面：①目的；②对象,要关注那些对组织起关键作用的控制点,排除干扰管理者判断的成分；③方式要恰当；④时间,不同的部门,不同的KPI评价体系需要不同的评价周期；⑤信息源；⑥监控与行动.
高校可以通过KPI技术寻找影响高校教师绩效考核的关键指标,并对指标进行排序,制定出包括考核、实施沟通等多个程序的绩效考核体系,对教师进行绩效管理.