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摘 要:ERP是将企业的物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统.中小机械制造企业进入成长期后,迫切需要借助信息化手段进行规范的管理,ERP的实施自然是其中不可缺少的一环.本文结合这类企业实施ERP的需求,对ERP实施过程中的问题进行了分析,并在此基础上提出了相应对策建议.
关 键 词:ERP,中小型机械制造类企业,对策建议
一、中小型机械制造企业实施ERP的需求分析
作为目前世界第一大工业,机械制造业历经百年发展历程,如今信息化已逐渐成为机械企业增加竞争力的重要手段之一.中小型机械制造企业在实施ERP方面往往具有以下需求特征:
(1)规范内部管理.中小型机械制造企业的生产经营高度依赖于操作者的经验和能力,为了提高运行效率,故急切希望形成企业的内部网络,使部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易.同时,需要建立统一透明的物流、资金流和信息流管理,将面向人的管理转变为面向目标的管理,充分调动员工的工作积极性井激发他们的主观能动性.
(2)有效整合企业组织结构.中小型机械制造类企业常常出现组织结构分化不明显,公司成员之间分工不明确等现象,使得部门职能过于笼统、权责不清,因此,不少中小型机械制造类企业希望通过管理机制的变革和业务流程的重组,使部门能以企业目标为导向,促进组织正式制度的建立,决策点下移,增加基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会.
(3)建立一个现代化的采购业务流程.采购业务是中小型机械制造类企业业务循环中的重要环节,采购效率的高低关系到企业整体的运行效率.中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业制定有据可循的采购计划、完善供应商的选择体系要合理、控制采购部门的进货提前量和合理制定采购资金占用计划.
(4)标准化库存管理.库存管理要做到使众多物料的账实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物料积压或短缺,实施ERP可以使企业:能随时得知某种物料的收、发、存状况,及时得知需要盘点的物料及盘点结果,随时对现存的物料进行生产配比的模拟预算,在保证生产的前提下,最大程度的降低库存,和财务部门紧密衔接,形成高效的过账措施.
(5)科学化制定生产计划.中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业:建立合理的物料清单及各项生产用基础数据,建立有据可依、切实可行的主生产计划应,建立包含最原始的零部件管理的物料需求计划,准确考虑组装过程的废品系数、废品因子,及时灵活的进行各种生产计划进行应变,合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制.
(6)加强成本核算与控制.中小型机械制造类企业具有较强的成本核算与控制需求,通过实施ERP可以为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据,同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结,以反映公司成本管理水平,并对公司内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩.
二、中小型机械制造类企业实施ERP的问题
虽然不少中小型机械制造类企业实施了ERP,但从实际实施效果来看,企业实施ERP并没有达到预期的效果,甚至不少企业以失败而告终.中小型机械制造类企业在实施ERP的过程中存在自身和外部两方面的问题.
1.企业自身的问题
(1)企业对ERP的理解不到位.不少中小型机械制造类企业对ERP的理解限于在网上或者其他渠道获知的ERP理论或者ERP厂商为了推销软件而做出的宣传,前者从理论的角度来阐述ERP所应该解决的问题,后者是从销售的角度来宣传软件,带有一定的美化作用.基于以上原因,有些企业对ERP的功能期望过高,认为ERP可以解决所有的问题,甚至包括企业管理的理念、市场开发的策略、方法等,还有的企业对ERP期望值又过低,认为它只是一套记账的工具.这些不正确的想法极大地影响了ERP后期的实施.
(2)企业领导重视和参与程度不够.ERP系统被视为一把手工程,获得企业高层领导的认可和支持是成功的关键.现实的企业中,领导上ERP项目的动机非常复杂,例如希望通过ERP提高管理水平、或者是有攀比心理.许多企业领导对ERP项目的重视和支持只是停留在口头上,没有把ERP的实施工作放在仅次于日常经营活动的重要位置,没有做到言行一致.另外,很多企业领导在项目实施的前期倾注了极多的心血,但是一旦软件签约以后,领导参与的力度就会大大减弱,与项目实施前期的表现没能保持一致,这也是中小型机械制造类企业ERP实施中的一个典型问题.
(3)培训不够深入.培训是一个ERP项目十分重要而且又必不可少的工作,也是目前中小型机械制造类企业ERP实施中最大的难题.企业从节约成本角度出发会减少培训开支,同时由于不了解ERP的管理理念,将实施过程中的培训理解为软件的操作培训,导致企业在整个实施过程中处于极其被动的地位.员工在操作培训工作中存在走过场的现象,考勤以及最后的考核制度松懈,员工对这些培训热情度不高,而且培训常常出现培训面不宽,培训时间中断的情况.这些情况都是导致最后ERP系统实施失败或者实施的效果低于预期的原因.
(4)项目实施目标不明确.多数中小型机械制造类企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程或企业信息化建设工程,目标设得过低或过高,很容易造成目标模糊不清,在实施工作中很难具体落实.遇到这种情况,中小型机械制造类企业大多采取一把抓的处理方法,结果导致投资过大、收效小、实施乏力的后果.最常见的情况企业应用ERP软件目标是抢占新的市场份额,企业内部关系更加配合,与供应商和客户更加协调合作,ERP系统的投资能力、市场竞争力、生产效率方面带来更丰厚的回报.
(5)对ERP的实施缺少切实可行的规划.实施ERP前必须做一个与企业未来经营发展战略相适应的整体规划.企业在作整体规划时,常会出现两个问题:一是企业按照惯例邀请IT公司来为企业做规划,然而IT公司对企业的现有状况不了解,他们做出的方案可能与实际相脱离,第二个问题是企业希望作一个超长远规划,由于社会环境的不断变化,企业业务也会随之发生变动,超长期的规划不会促进企业的发展,而是束缚企业的发展.同时,如果ERP内不同系统分别交给不同软件开发商,协调起来十分困难,经常出现混乱,而且开发出来其它的系统与ERP系统不能有效集成,形成一个个信息孤岛.
(6)缺乏对转变的有效管理.“没有比改变秩序更困难和危险的事情了”,伴随ERP软件实施的还有企业业务流程的新建优化、组织结构的调整和人员岗位的重新分配等.所有这些,都是对现有工作秩序和员工利益的触动,将不可避免地引发他们心理乃至行动上的抵抗.抗拒变化是正常现象,但是这对ERP系统的实施不利.关键在于,要对转变进行有效的管理.中小型机械制造类企业实施ERP的企业,很少有不拖延进度、不超过预算、对项目实施效果十分满意的.这些都是项目管理不力所造成的.
2.企业外部的问题
(1)软件公司提供不能有效提供ERP产品.目前,国内市场上的ERP产品主要有两大类:国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品.虽然国外ERP产品在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性,但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况,本地化不够,同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高,实施难度大.国内ERP软件供应商虽然能提供更加本地化的服务,价格上也相对便宜,但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距.
(2)ERP供应市场存在不规范行为.目前国内的ERP供应市场也表现得不成熟,个别软件供应商为了单纯追求利润,根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况就推销给用户.这种不负责任的做法,极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险.还有个别软件公司为了抢占市场,常常会过分满足企业提出的不合理要求,从而出现“穿新鞋走老路”的现象,没有起到优化流程,管理模式创新的目的.
(3)开发商队伍还待完善.开发商方面,ERP实施队伍尚未完善,尤其缺少既懂现造业管理又具备较高计算机水平的复合型人才.在需求分析方面,由于开发商仍然把自己对企业的公关工作作为项目成功的保障,他们对企业的需求分析工作也马虎了事.同时开发商为了尽可能地减少开支,前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的,对二次开发基本没有实质意义.这种需求不明也为后期项目的失败埋下了祸根.
(4)管理咨询机构尚不健全,水平参差不齐.咨询公司缺少理论水平和实践经验兼备的人员,由于没有深厚的管理知识和背景,他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组.另外,咨询公司的人员流动性也很大,缺乏合格的项目经理.还有不少咨询公司的信誉度较差,只要合同一签,就急于脱手和交工,缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容.
三、中小型机械制造类企业实施ERP的对策
中小型机械制造类企业的管理信息化并非一蹴而就,否则会导致消化不良.好的办法应该是“整体规划、分步实施”,照准企业最重要的业务关键点来实施ERP,做到尽快实施,尽快见效.具体说来,以下对策可以更好的实施ERP:
(1)赢得决策层的充分支持和授权.ERP涉及的是企业全员的管理,项目推动者应该是企业的一把手,一把手不仅是最高决策层的一把手,而是层层的一把手,他们都应在项目中提供资源、参与决策,成为推动项目的关键人物和主导者.从上到下,每一个一把手都要了解,都要参与,都要全力支持和配合.一把手应充分重视培训与宣传的作用,加大在平台的培训宣传力量,这样,才有效地规避了在培训与宣传方面遇到的风险,从而形成了全员上下踊跃学习ERP,为了ERP项目全力配合的良好氛围.ERP项目这样的一把手工程是必须要落到实处的,而落到实处一定要讲求方式方法.
(2)明确企业自身需求和实施重点.在实施系统前,应该重点考虑以下方面:考虑企业今后长远发展目标,同时分析企业近期最迫切需要解决的问题,对企业可以通过ERP系统解决的问题,也应当根据企业的具体情况,根据企业的近期需求和远景目标分阶段分步骤实施,确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据,确保每一步骤
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都实施到位,分析企业现有工作流程,弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求,在考虑ERP软件的具体功能时,要分析企业的生产环境和生产类型,企业的组织形式对软件的要求,企业特点对软件功能的特殊要求,分析企业现有基础建设是否完善.(3)利用咨询公司的专业平台.在信息化的专业领域中,企业自身要全面了解有关知识很困难,需要较高成本,咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案,使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统,提高自身的管理水平和竞争能力.ERP咨询是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询,包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、使用培训等等多方面内容,比一般的管理咨询更有针对性和专业性.值得指出的是,大多数情况下,由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问,他们熟悉自己的产品,有技术方面的优势,专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性,应该是今后发展的趋势.
(4)选择合适的软件和进行二次开发.选择一套适合企业实际情况的软件产品是实施ERP之前必然要经历的阶段,也
是一项非常复杂的工程,要从各个方面来对软件产品做出评价.在确定使用哪家的产品之前,主要分别从定性和定量的两大方面来考虑.定性的方面主要考虑软件公司的性质、软件公司的开发能力、软件产品的易用性和实用性、升级性、拓展性以及软件产品的价格体系和生命周期.客户化和二次开发是企业选择好ERP软件以后首先要考虑的.在对ERP软件二次开发过程中,企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”,既尊重各个企业管理的独特性,又坚持企业管理的共性,坚持以软件公司的新理念为基础、为主调,从事二次开发的人员必须熟悉软件的功能和相应数据库中表的结构,又要充分的理解用户的特殊业务的流程.
(5)有效的项目管理.ERP项目实施是一项系统的工程,涉及软件安装、网络硬件建设、管理变革等各个方面,几乎涉及企业整个业务范围.因此,必须严格按照项目管理的要求,控制进度、成本,达成项目目标.企业ERP项目通常包括三大阶段:筹备阶段和实施中的系统实施及实施后的运行评估阶段.在系统实施阶段又可细分为实施准备、业务模拟测试、系统开发确认和系统切换运行四个主要步骤.项目管理贯穿整个ERP项目的全过程,对项目的立项分析、需求分析、ERP评估选
型,以及系统的实施进行全面的管理和控制.一个典型的ERP项目管理循环过程包括:项目立项分析、项目选型决策、项目计划、项目执行、项目评估和项目验收六项主要阶段.
四、结论
对中小型机械制造类企业来说,其成长速度与行业特点促成了其对ERP的实施有这较强的现实需求,然而,在现实中的大量失败案例使得这类企业在实施ERP前非常谨慎.企业在把握其对ERP现实需求特征的基础上,针对实施过程中存在的问题,从获取高层支持、明确企业自身需求和实施重点、利用咨询公司的专业平台、选择合适的软件和进行二次开发和进行有效的项目管理等方面出发,对ERP的实施进行整体规划,分步落实,可以在一定程度上保证ERP的有效实施.