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摘 要：为了最大程度上的激励每一个员工,管理者必须考虑安排工作岗位的灵活性.本文从激励有效性的角度出发,分析高星级饭店管理者应该从职位级别、文化程度以及年龄结构等角度对员工进行结构性分析,为员工量身合适的激励制度,对员工采取个性化的激励措施.
关 键 词：员工个性化激励
目前许多高星级旅游饭店没有以真实的调查和科学的需要分析做为基础,也没有结合饭店自身的特点和当地的情况来制定激励政策和措施,激励措施针对性不强,管理者和人力资源管理部门坐在办公室里“纸上谈兵”,对员工的需要作出想当然的揣测,所以激励政策缺乏针对性和及时性.比方说饭店有意奖励甲员工,若不征求甲员工的意见,便决定送他一台ipad3,不料甲员工刚好买了一台,甲领奖品的时候没有表现出特别兴奋,就出现了激励不到位的现象,造成了物力、人力、财力的浪费.人力资源管理者应事先了解员工（特别是核心员工）的需求,根据员工不同的情况和需求量身不同的奖励方式和内容,对员工进行结构性分析,采取因人而异的个性化激励.比如可以开出一个奖励“菜单”让员工在菜单内按奖励等级自由选择,员工能得到自己最需要的东西,就可以满足员工的不同需求.这样才有可能使这项奖励对该员工是具有有吸引力的,才能达到预期的激励效果.
一、对不同职位级别员工采取不同激励措施
1.对一级、二级员工的激励.饭店的一级员工一般包括正、副总经理和各部门总监,二级员工指的是部门经理,是饭店管理的决策层,属于高层管理者.饭店高层管理者大多数已介入中年,有丰富的人生阅历和工作经验、较高的情商和较广的人脉关系,心智成熟,事业有成.这部分人的生存和安全需要和社交与归属需要均已得到基本满足,他们的需要已进入更高层次,他们对成就和权力的需求表现得更为强烈.当然这并不意味着他们对报酬不在乎,金钱对他们的影响比较复杂,他们将物质激励视为其成就和个人能力高低的象征.对高层管理人员的物质激励首先是给予较高额工资并随着层级的上升加薪,其次还应该分配一定的股权、退休养老金、带薪假期、补贴（如出差旅行时的头等舱、高级俱乐部的会员资格等,有助于显示他们的地位）、按一定比例给予利润分成,把他们的利益紧紧地跟饭店的利益绑在一起,避免短期行为.另外,这部分人追求完美的人生,对他们仅仅用物质进行激励是远远不够的,要更加注重精神激励.组织不要过多地束缚他们的手脚,而应给他们更多的责任、更多的自主权和控制权,为他们提供更多的施展才能的机会,及时肯定和宣传他们的业绩,并给予较高的荣誉.
2.对、四级员工的激励.饭店的员工包括部门副经理和分部门经理,四级员工是部门主管,属于中层管理者和基层管理者,处在饭店职位级别链条中的中间环节,是饭店的核心员工.他们拥有较高的综合素质,具有较强的独立性,在饭店的发展中起着举足轻重的作用,也是各饭店争夺的重点.他们的收入相比基层员工来说比较可观,需求层次也相对较高,他们希望追求更高的职位,通过改变自己的身份和地位在同事和亲朋好友面前赢得面子,成功的很强.饭店对他们的激励是最大限度地挖掘他们的潜能,实行业绩导向的薪酬制度,并与他们一起制定职业生涯规划,使他们看到只要有能力就有充分的提升机会.
3.对五级员工的激励.五级员工是饭店的基层员工即一线员工.同志在人民大会堂出席“‘2008’经济全球化与工会”国际论坛开幕式时发表了讲话,其中有这样一句话：“让各国广大劳动者实现体面劳动,是以人为本的要求,是时代精神的体现,也是尊重和保障人权的重要内容.”今年百度花100万美元重奖10名基层员工的新闻就引发了众多行业对基层员工的激励进行反思.饭店的五级员工大部分是直接为顾务的基层员工,在员工队伍中占的比例最高,他们与一级员工同等重要.五级员工是服务的主体,饭店整体服务水平的高低与他们的工作有直接的联系,饭店不应忽视对他们的激励.目前饭店的五级员工大多比较年轻化,并且趋势越来越明显.他们的心智还没有完全成熟,他们这一代人对未来比较迷茫,不知道自己为什么工作,没有正确的价值观和人生观,具有较强的随意性.也正因为如此,他们更具有可塑性,有许多人刚刚走出校门步入职场,需要管理者给予更多的耐心引导,帮助他们进行职业生涯规划.相对于其他级别的员工,他们的薪酬较低,低层次的需要还未得到满足,薪酬福利是影响他们积极性的关键性因素.针对这些特点,对他们的激励应主要放在物质激励和职业培训上.目前北海旅游饭店管理人员的工资在同行中是比较高低,而五级员工的薪酬福利略高于北海市同行的平均水平,作为一个五星级酒店的标准来说还是没有太高的竞争力,一些四星级酒店开出的薪酬比该饭店的要高.
二、对不同年龄段员工采取不同激励措施
1.年龄30岁以下的员工.俗称“85后”和“90后”,他们是五级基层员工的主力军.这两代人出生在一个经济快速发展的年代,大多数来自独生子女家庭.不少父母为了追求更高的社会地位与财富四处打拼,将孩子交给祖父母或外祖父母抚养,老人对孙辈之爱往往容易陷入溺爱的泥沼,一切以孩子快乐为标准,从不指责孩子的过错,往往导致这两代人自私任性、娇生惯养、生活自理能力差.就算跟父母一起生活的由于是家里唯一的孩子而受到特别优待,许多家长尽量满足孩子的大量物质需求而忽略了对孩子人生观和价值观的教育.他们心理既脆弱又敏感,渴望的是平等、透明的管理制度,命令式、指责式的谈话对他们很难起作用,开放、的企业文化对他们更有吸引力.“421”模式的家庭成长环境决定了80后和90后希望拥有更多的私人时间和空间,在饭店调研期间很多年轻员工抱怨他们希望能真正实行每天8小时工作制,而饭店安排加班却是家常便饭,有时一天要工作12个小时,这让他们无法接受.他们个性张扬,多才多艺,饭店可以为他们提供更多的展示个性与才华的平台,比如根据员工不同的兴趣爱好建设社团,定期组织一些文体娱乐活动向他们提供展示自我的舞台和机会,以增进员工的身心健康,提高他们的快乐指数,同时又增强了团队的凝聚力.同时,应注意对他们进行调整心态方面的培训,帮助他们树立正确的人生观和价值观,注重培养他们的团队精神
2.年龄30岁至40岁的员工.他们当中有许多是或四级员工,是饭店的中层管理者.他们一般受过高等文化教育,语言表达能力突出,思想活跃,创新意识强.他们有些自命不凡,虽然收入不算很高,但想得到尊重和自我实现的愿望特别强烈,需求层次很高.因此对这一类人要偏重于文化或精神方面的激励.
3.年龄40岁以上的老员工.他们当中有些人已晋升为饭店的高层或中层管理者,还工作在第一线的基层员工已经不多.这部分人虽然学历不高,但是工作责任心较强.吃苦耐劳,有良好的职业道德以及丰富的工作经验.他们人到中年还乐意在一线岗位工作,对家庭更富有责任心,他们是饭店难得的忠实员工,对他们要偏重于物质激励.
综上所述,饭店管理者应该从职位级别、文化程度以及年龄结构等角度对员工进行结构性分析,为员工量身合适的激励制度,对员工采取个性化的激励措施,才能提高激励的效果.
（廖文娟,讲师,工商管理硕士.）