传统家纺品牌电子商务如何避免渠道冲突

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【摘 要】家纺电商通过2012上半年的沉淀和积累后,在2012年双十一那天以爆炸式的销售方式,取得了令人惊讶的成绩.随着家纺品牌电子商务的发展,渠道冲突也日渐明显,如何避免渠道冲突?本文以家纺企业领军罗莱的电子商务策略为例,浅析应对渠道冲突的几种做法.罗莱家纺天猫（淘宝商城）成交金额突破9000万,在家纺类目排名强势登榜第一,淘宝全网排名第五被业内誉为“家纺电商品牌最大赢家”.并对以O2O为代表的未来家纺企业电子商务的发展趋势进行浅析.

【关 键 词】家纺品牌；罗莱；电商品牌；电子平台；渠道冲突；O2O

1.传统企业电子商务类型

目前,传统线下品牌开展电子商务的运营模式主要有几种：

1.1按销售的品牌划分

成立一个全新的网络品牌,专供网上销售；

采取与实体品牌并行,线上线下同时销售的模式.

1.2按平台划分

企业自建B2C平台；

企业B2C商城；

旗下电子商务品牌的网上商城；

入驻第三方销售平台.

2.家纺行业的渠道特点

2.1家纺行业渠道特点

与服装行业相比,家纺产品反复购买率低,市场相对易形成饱和.家纺企业此前主要依靠外延式扩张即开店的方式来实现高增长的模式.

2.2罗莱公司的渠道模式

罗莱家纺依靠“类国美”似迅猛扩张、走“连锁”开店之路,加之经济高速增长,尽享随之而来的高速成长.这种模式被业内人戏称为“跑马圈地”的野蛮生长.在具体的渠道策略上,罗莱家纺的模式为“特许加盟与直营并存,以特许加盟为主”.[1]

2.3罗莱模式的成因

加盟商模式相对于直营模式来说,其库存压力要小很多.原因是在加盟商模式下,如果公司与加盟商的协议规定中规定,加盟商的积压库存不能返还给企业,则企业只需将生产的产品卖给加盟商,加盟商的库存则不会计入企业库存中,这样公司就可以确认收入,从而使得公司的收入和净利润增加.而在直营模式下,由于是企业自己经营,则直营店的挤压库存就会全部计算在企业自身.

据中国商业联合会/中华全国商业信息中心的统计数据,罗莱家纺从2005年到2007年连续获得同类产品市场综合占有率第一.截至2008年12月31日,罗莱在全国500多个城市以特许加盟连锁模式开拓了586个加盟商,建立了1,398个销售网点,其中专卖店635个,商场专柜763个.罗莱在上世纪90年代早期非常依赖店中店,即商场中的柜台.但1998年一批百货公司发生倒闭,连累数家家纺企业遭受重大损失,罗莱也在其中.而帮助罗莱走出困境的,正是连锁加盟模式.就是这个以加盟为主、直营为辅的商业模式支撑起罗莱2005、2006、2007年收入3.2、5.4、7.4亿元的跳.这也导致了罗莱公司最终形成了重加盟轻直营的经营模式.[2]

2.4罗莱模式的弊端

这样的经营模式导致罗莱公司过于依赖加盟商.加盟模式是业绩波动的放大器,加盟商的态度则按市场需求成倍放大影响订货量的增减,进而影响公司的收益.

因此,对罗莱公司而言,要发展电子商务,规避线上线下冲突,相较同行业的其他公司而言是关乎公司未来的重中之重.

3.创建新的网络品牌

3.1线上线下分品牌运作

LOVO是罗莱家纺独立注册运营的电子商务品牌,于2009年3月上线运营.为避免原有配销体系与新通路的矛盾,同时也为了开拓新的消费群体,作为实体家纺品牌企业,罗莱选择了与实体品牌完全分离的做法,全新打造了一个纯电子商务网络品牌LOVO,并建立了独立的网络营销公司.

LOVO网站建设及运营采取外包合作的形式,包括呼叫中心、物流配送、网站建设与维护由美国贝塔斯曼机构和上海浩美网络科技等专业机构提供,通过借助外包缩短了家纺领域之外的技术学习和经验积累的时间.

由此至少可以看出2点：

a）罗莱对未来市场评估的战略眼光和决策的前瞻性；

b）线上线下的渠道冲突是罗莱极力希望避免的.

3.2差异定位

在09年lovo上市伊始,罗莱董事长薛伟成在谈及开启电商之路的初衷曾表示,“在三四年前,罗莱已经在构思做网络销售.这多少和罗莱主打中高端产品定位相关,它需要一个低端产品的补充.等到积累足够的人力、财力,最终形成内部电子商务团队还是今年的事情,为此投入的资金已经超出百万计”.罗莱市场总监冷志敏表示,罗莱和LOVO在未来是两个独立的品牌.LOVO定位年轻人,主打快消品概念,价格便宜.

从这样的表述中我们也不难看出,罗莱前期电商策略的核心目的是与罗莱定位中高端的母品牌形成互补,形成区分,补充低端产品线,抢占低端市场,并满足“年轻人的消费习惯”.

LOVO与罗莱两种渠道,分事业部独立运作.与实体店的定位有所不同,罗莱主攻传统线下实体店,消费人群30-45岁；LOVO的主力人群则锁定在25-35岁,价格为300-1500元之间.

在一线品牌中,罗莱是第一家尝试做网络销售的家纺企业,将网上直销产品在花型和档次上进行区分,除了目标客群不同,定位不同以外,担心网络直销将使罗莱的消费者发生错觉,模糊其中高端定位的形象也是重要因素.分品牌运作从一开始就规避了线下和线上可能产生的冲突.

3.3电商新品牌的运作

Lovo的运作参照线下实体店,先低价养足人气,再建立良好体验让消费者二次购买.相比实体店的一年一次促销,LOVO采用了一季一次的方式,并将商品按折扣进行区分,满足不同消费人群的需求.[3]网站运营首月就取得了79万元销售业绩.此外,lovo还与其他网站联盟进行分销,联盟网站每销售出一件商品,支付其销售额的12%作为佣金.这一方式让LOVO半年销售即过千万.4.线上线下的渠道冲突

由于开发新品牌与自建电子销售平台需要承担巨大的风险与大量的资源投入,绝大多数家纺企业采取进驻第三方电子销售平台,设立旗舰店的方式来开启自己的电商之路.采取与实体品牌并行,线上线下同时销售的模式.

4.1罗莱品牌的电商渠道

2009年底,罗莱家纺淘宝旗舰店正式上线,喻示着中国家纺行业领军企业正式进军电子商务领域.

公司在2010年建立了另一个电商品牌——罗莱商城,并将它与LOVO的定位进行了区分.罗莱商城主打中高端产品,定位于30到45岁间购买力较强的消费人群；LOVO要求产品以设计元素多样化为主要特点,定位于25到35岁之间对性价比要求较高的年轻群体.2011年底,罗孚、罗莱商城自有电子商务网站,并与天猫系列旗舰店等第三方平台共同完成了罗莱电子商务渠道的建立.2011年,公司电商销售总额为1.12亿元,占公司营业收入的4.7%,其中LOVO贡献了5000万元的销售额.在“双十一”、“双十二”活动横空出世并引爆网购市场的2010年和2011年,罗莱营销的重点依然是放在庞大的传统渠道,并未全情投入到电子商务的激烈竞争中.

罗莱天猫旗舰店在2012年轰轰烈烈地投入到了“双十一”购物狂欢节,并凭借着行业领军品牌的超高人气和20年不断研发打造的过硬品质,一举揽获了线上消费者的青睐,单日业绩突破9000万,在家纺类目排名强势登顶,以2012年的双十一为标志,罗莱品牌轻松实现了行业线上线下全面领跑.

罗莱家纺董事长薛伟成在2012年派代电子商务年会上表示,公司在电商渠道的销售额已占整体的10%.

4.2罗莱品牌电商策略盛极之后的变动

2013年,罗莱在电子商务方面的2大措施引起业内较大关注：

●罗莱的停运

2013年1月18日,罗莱家纺正式整合旗下两个B2C电商网站,罗莱B2C商城停止运营,融入到罗莱旗下网销品牌LOVO的商城,并称要将LOVO家居商城打造成“一站式品牌家居网购平台”.升级后的LOVO商城将商品范围拓宽至罗莱旗下的各个子品牌.[4]

●罗莱品牌减小2013年双十一力度

2013年双十一还有一个多月的时间,罗莱家纺日前表示,公司正在考虑是否参加淘宝“双十一”.公司称,罗莱品牌即使参与“双十一”幅度也会较小,而且会坚持线上线下同款同价、同质同价.这完全不同于去年双十一罗莱在罗莱天猫旗舰店首页打出醒目的全场活动产品五折封顶的力度.

4.3罗莱品牌线上线下之惑

罗莱品牌在经历了2012年的辉煌之后没有乘胜追击还是反其道,刻意的收缩了他的电子商务策略,原因何在呢?这与罗莱线下策略的调整有着密切的关系.

2012年7月11日,罗莱家纺修正业绩预告,由4月23日一季报中的“预计上半年净利润同比增长30%以内”变为同比下降30%以内.受此冲击,罗莱家纺当日开盘跌停,并以64.70元跌停价报收,震惊业界.[3]

在修正业绩预告的公告中,罗莱家纺虽然提及了宏观经济环境的影响,但更多还是归因于公司逆势扩张导致的费用大增.罗莱家纺计划在2012年行业增速回落的背景下加快渠道拓展,计划全年新开店铺数增长25%至40%,并积极储备人才资源,年初大量招聘新员工.营销战略和营销团队调整导致上半年管理费用和营销费用大幅增加,这部分费用的增幅甚至超过了营业收入的增幅,因而导致净利润下降.原先帮助罗莱抢占先机的跑马圈地式连锁加盟模式这次却成为拖累罗莱业绩的元凶.

又如前文所提到的,罗莱模式对加盟商的依赖非常大,加盟模式是业绩波动的放大器,在这样敏感的市场环境下,提升加盟商的信心比任何时候都来的重要.

为了提升加盟商的信心,最直观的方法就是帮助加盟商提升业绩,并消除顾虑.

减少罗莱品牌在电子商务领域的发展规模,使得公司将更多资源和精力投入到提升线下加盟商业绩上；同时,减少罗莱品牌线上线下的渠道冲突,增强渠道人员和加盟商的信心.从长远看,要减少对加盟商的依赖,增强对渠道的可控性,发展直营势在必行,这个角度也要求投入大量的品牌资源.

4.4罗莱的电商策略应对

针对这样的经营现状,罗莱公司在对外发布的2013年度经营计划中提出如下几个方面推进工作：

（1）开店策略

公司延续以往的开店策略,加大招商力度,通过新增店铺来有效拉动销售收入增长；

（2）电子商务发展策略

电子商务是公司另一重要的销售增长渠道,2013年公司的对电商的重点发展策略是在厘清线上和线下冲突的前提下,大力发展电商渠道；

（3）现有渠道

2013年对公司目前现有渠道的策略是通过管理提升、有效促销、提升终端形象和服务等手段有效提升其经营效率,力争把单店平均销售收入同比提升5%-10%.[6]

淘宝网数据显示,今年上半年淘宝平台家用纺织品销售额同比增长55.2%.其中,床上用品增长58.8%,毛巾增长37.1%,窗帘窗纱增长47.6%,餐桌布艺增长90.7%.电商发展是家纺公司不可忽视的关键环节.

结合罗莱的经营计划,我们不难发现罗莱未来电商策略的核心要点：

线下主打罗莱品牌,线上大力推广独立LOVO品牌.

5.O20的尝试

5.1O20定义

O2O（OnlineToOffline）,将线下商务的机会与互联网结合在一起,让互联网成为线下交易的前台.这样线下服务就可以用线上来揽客,消费者可以用线上来筛选服务,还有成交可以在线结算,很快达到规模.

O2O商务模式的关键是：在网上寻找消费者,然后将他们带到现实的商店中5.2O20的风险

O2O模式作为线下商务与互联网结合的新模式,解决了传统行业的电子商务化问题.但是,O2O模式并非简单的互联网模式,此模式的实施对企业的线下能力是一个不小的挑战.可以说,线下能力的高低很大程度上决定了这个模式能否成功.而线下能力的高低又是因为线上的用户黏度决定的,拥有大量优势用户资源、本地化程度较高的垂直网站将借助O2O模式,成为角逐未来电子商务市

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这种风险与其说是品牌商的风险,不如说是平台的风险,如何可持续的将线上的互动引流到线下,并与线下的消费活动挂钩.

目前,还没有任何一个平台能够拿出有效的办法来帮助品牌解决线上线下紧密融合的问题.

此外,在线支付、线下体验,很容易造成“付款前是上帝,付款后什么都不是”的窘境.比如类实体商品与消费者预定不符,一旦质量低于预期,甚至极为低劣,消费者会处于非常被动的境地.而体验式服务没有好的口碑和信誉也很难获得规模化的发展.

5.3O2O的价值点

从具有相似性的团购模式中,品牌商么普遍认同O2O不能以打价格战为主要模式而单纯的靠优惠来吸引用户,对商家来说并没有太长远的价值.

那么O2O用什么吸引用户的价值?有很多价值点可以去挖掘,比如贴心的体验；快捷——让用户用尽量短的时间选择、购买服务；社交；服务质量有约束有保障；交易安全；享受特权等等,当然适当的优惠驱动也不是完全不可以考虑,只是应该尽量少的去拼优惠,尽可能的维持合理的、不以牺牲商家服务质量为代价的.⑺

5.4罗莱的O2O探索

据了解目前罗莱已经开始着手启动家纺行业O2O模式探索,试图将自己成熟的线上旗舰店和线下实体店遥相呼应,既做好品质,也更注重服务.通过线上线下结合的方式,将改变家纺行业初期电子商务仅以价格为优势的局面.

罗莱家纺也在做O2O的尝试,目前还在探索线上、线下“触合点”,现在已经在用一些直营店做相关的测试,比如和一些地区谈落地当地的方案,可能通过消费者线上下单,线下的售货员的方式,让消费者能够实实在在触摸商品再下单,通过“试货”提高网上购买家纺产品的满意度,“这样的方式可以通过线上引流结合线下的服务,提升品牌价值.”

6.结论

电子商务不仅仅是多个销售渠道,更应通过电子商务来推动企业的电子商务化,提高供应链的效率；利用电子商务获得一手的销售数据,促进供应链预测的科学性；利用电子商务的分享性互动性,提高顾客的满意度、忠诚度,提高品牌的服务水平和服务意识.

O2O虽然还在探索阶段,对商家及平台的要求都较高,但是对家纺行业来说,努力提高直营门店的占比,提高品牌对渠道的控制力,无论从品牌推广还是企业自身生存发展来看,都是未来发展的大势所趋.开发网络销售,不是在传统渠道上做加法,而是做乘法.网络不是与传统渠道对立的销售渠道,而是与各种渠道相互配合,相互支持网络的互动性、即时性、多样性,使其成为与客户联系的成本最低、效率最高的渠道.网络渠道既是新渠道,同时也能改造和提升传统渠道.开发网络销售的最终目的不是牺牲传统渠道,而是利用网络提升整体的销售额和利润.