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摘 要：教研组长应该是教学的专家和能手,应成为学校学科教学的教研员,成为课程的领导者.教研组长的课程领导要立足课堂而超越课堂.教研组长的课程领导是团体的研究性实践过程.教研组长的课程领导要在具体活动中引发教师的观念和行为的改变,从而促进学校、学生、教师的共同发展.
关 键 词：教研组长定位
随着学校规模的增大,现在很多学校都是以级部为单位进行管理,备课组长成为这个年级教学任务的执行者和组织者.而过去意义上的教研组长成为了一个“虚”职.那么,如今的教研组长如何再定位?如何让学校的教研焕发生机?
过去我们都存在一个误区,老认为教研组长是一个“官”,是用来管人的,这里面多了很多行政的东西,这是不合适的.其实,教研组应该定位为是一个学术性组织、是一个非行政性的组织,而不应该像备课组那样是一个执行单位.所以,教研组长应该是教学的专家和能手,应成为学校学科教学的教研员,成为课程的领导者.
一、教研组长的课程领导要立足课堂而超越课堂
教研组长与校长、中层领导及一般教师的课程领导角色有本质的不同.所谓立足课堂,是指教研组长要对课堂的研究放在首位,带领教师们共同研究本学科内容的组织方式和教学技术发展并落实新的教学理念和行为.所谓超越课堂,是指教研组长更需要思考课程问题,对本学科的课程作通盘考虑,营建学科的发展和特色；更需要思考组织问题,激发教师对课程的研究热情,发展与教师的信任,构建互助共赢的课程和教学研究团队.
二、教研组长的课程领导是团体的研究性实践过程
他（她）要在学习中领导,在领导中服务.教研组长往往是本学科的资深教师,是学术权威,但也最容易失去磨砺学科教学技能的勇气,失去对新知的好奇心和求知欲.所以,教研组长首先要有不断学习的意愿和勇气,引导教师“共学、共研”.另外,教研组长的领导应是支持性的、服务性的,他（她）能倾听、能感同身受,能“兼济全组”,甚而“甘为人梯”.
三、教研组长的课程领导要在具体活动中引发教师的观念和行为的改变,从而促进学校、学生、教师的共同发展.
教研组长作为课程领导者不能满足于老师们完成“应该”做的工作,而应重在引导教师体味“为什么”,共同挖掘活动背后的深刻观念.对于课程领导者来说,指导和理解教师的行为,以及这种行为所隐含的对课程和学生的意义,比传播知识更重要.
一是由教研组长牵头成立各类研究机构,可分层次、分年龄,也可打乱层次、年龄,让志同道合的人成立自己的研究机构或小组,少点行政干预,少点硬性要求,多点自主搭配,如“XX名师工作室（研究会）”、“骨干教师论道”、“年轻教师工作坊”甚至是“班主任工作室”等等,让团队的老师自己确定一个好记又有意义的小组名字,自主选择一个能力强、热情而又愿意为大家服务操心的人当会长或理事长,确定研究主题,如可让名师、骨干教师研究课标和近年考题（最好是2-3人一个专项,易于以后的研讨和交流）,写出反思和建议；引导年轻教师做高考题,并邀请老教师或骨干教师一起解读、研究考题；交流如何写论文和随笔、反思等等,定期或不定期的进行活动,学校适当给予些许活动经费资助.
二是以研究会为单位,建立群,进行网上研讨.团队成员可以互相讨教,可以分享许多好文章,可以共享心得,可以放飞心情.
三是在学期末或学年末学校进行适当的考评和指导,将活动好、有一定影响和成绩的研究机构或小组评为“优秀团队”,可激励老师更加热情的去参与活动.另外,学校的作用是“只提倡、多引导、树标杆”,不提刚性要求,“奖勤不罚懒”,让这种活动成为教师自觉自愿的行为.
“有活动才会有活力”,相信这种教研氛围会有效地解决教师工作倦怠及老教师高原现象的问题,让教师尝到同伴互助所带来的快乐和成功,有利于教师的发展,建立和谐气氛,增进教师间学习交流及校外交流的意识,从而最终提高教学的贡献率,让教师真正成为教学专家而不是教书匠.