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可口可乐和百事可乐在印度市场麻烦不断：先是爆出“有毒可乐”事件,随后印度最高法院下令要求百事和可口可乐公司公布它的秘密配方,否则将禁止两种饮料在印度销售.这是可口可乐公司120年历史里首次接到法院要求其公布配制秘方的命令.
三年前的8月,印度新德里的独立组织――科学和环境中心――公布了一份报告,报告称,实验显示可口可乐和百事可乐饮料中含有的农药残留物数量是欧洲最高容许值的大约40倍.随后,印度议会停止供应这两种饮料.在印度北部城市阿拉哈巴德,一群印度教民族主义者甚至摔碎可乐饮料瓶,毁坏可口可乐分销商的财物.最终,这场“杀虫剂”事件得以平息.这无疑是一场巨大的信任危机事件.但如果把它放在可口可乐和百事可乐100多年来被抵制、被控诉、被驱逐的历史中来看,简直就是沧海一粟.可口可乐和百事可乐是如何屡屡度过这些危机的呢?政治营销功不可没.
这次,可口可乐和百事可乐是否会像2003年那样进行“品牌联合”共同“政治营销”?答案是肯定的.可口可乐和百事可乐已经是“一个绳子上的蚂蚱”,同时也是利益共同体.这正应验了自古以来在商场上的一句话“没有永恒的朋友,也没有永恒的敌人,只有永恒的利益”.
我们可以想象,可口可乐和百事可乐会像以前一样,经过一些曲折然后仍然能够在印度市场生存下来.实际上,他们已经有了一些措施,但仍然不够.接下来,他们最重要的是要进行政治营销,类似于2003年印度卫生部长斯瓦拉杰(Sushma Swaraj)在新德里对国会申诉,争取得到政府的支持至少是政府中的某一部分人的支持,“政治营销”手段是“两乐”的拿手好戏.如果不能在当地政府公关成功的话,我们相信面对印度政府方面的压力,“两乐”应该会请美国政府高级官员前往印度游说,使“两乐”在印度市场继续发展.最后,只有“两乐”真正地融入印度这样一个多民族的国家,融入当地的文化,才能使“两乐”在印度市场长久地发展下去,同时也才能使消费者重拾对百事可乐和可口可乐的消费信心.
面对日益逼近的公布配方的时间表,百事可乐和可口可乐可能会采取一些拖延政策.我们已经看到百事可乐聘请了一个新的印度地区的副总裁,不难推测这也是为了应付这场危机所采取的策略.“两乐”都认识到,这次的危机远比2003年的那次危机更加强烈,甚至这场危机已经无法通过单纯的商业进行解决,可能需要通过外交手段和政治游说才能最终解决.
众所周知,美国各州政府、国家的各级领导人实际上是一些大财团和大资本家利益的代言人,即所谓的“富人俱乐部”.在“二战”这样一个艰难的日子里,可口可乐和美国将军艾森豪威尔保持着密切的关系.在战争物资运输极其紧张的时刻,参谋长联席会议主席乔治马歇尔仍然没有忘记命令将武器和可口可乐一并运往前线.作为交易,可口可乐公司首席执行官伍德罗夫曾经轻松地把自己的“死党”艾森豪威尔推上总统的宝座.美国后来的历任总统如肯尼迪、约翰逊、卡特等人则与可口可乐公司及其董事长伍德罗夫、奥斯汀等有着密切的关系.
可口可乐公司的执行官曾直言不讳地说,可口可乐是“资本主义的精髓”.伴随着美国历任总统的各种努力并配合美国的强势外交,可口可乐公司所向披靡.当然,可乐文化的侵入并不是一帆风顺的,在其刚开始进入这些国家时,都相应遭到了抵制,然而可口可乐最终都取得了成功.
有人从可口可乐公司曲折的历史中提炼出30条重要的成功经验,这些经验乍看起来非常简单,然而却是营销的真谛.
销售优质产品、相信自己的产品、创造神秘的气氛、保证在产品到消费者手中之前所有的中间商都能挣大钱、确保你的产品随处可得、宣传一种形象而非产品、欢迎劲敌的竞争、聪明地利用名人效应――但需谨慎、引起人类的普遍、培养文化敏感性、别触犯法律、耐心而执着、坚持长远利益、随机应变、不要使用防御性反面广告、注意盈亏平衡点、让你的雇员对公司有畏惧感、从内部提高员工素质、明智地利用、形成合资企业、全球性战略、地区性战术,追求月晕效应等等.
也许简单地模仿这些做法对任何企业来说都是愚蠢的,但是它无疑会在某种程度上启发我们：如何让一种饮料成为一种生活方式,一种挥之不去的情怀,一种历史和一个文化象征.
桂楠：上海卓跃咨询高级合伙人