详解劳务承揽实操运营模式

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劳务承揽的类别

从价值链角度来看,企业具体业务分属于不同部门,各部门职能也会有所不同,大体可分为直接职能和辅助职能.其中,直接职能包括研发与设计、加工与制造、市场和营销、物流与配送、售后与维护;辅助职能包括:财务与会计、人力资源管理、后勤服务、信息技术与系统平台.出于对劳动力成本、市场拓展等多种因素的综合考虑,企业选择将不同部门的非核心职能业务转移出去,委托给承揽单位完成.在劳务承揽中,按照人力资源与具体业务职能的结合,可将劳务承揽分为直接职能劳务承揽和间接职能劳务承揽(如图1所示):

在直接职能中,劳务承揽主要涉及劳动力密集环节的相关业务,例如,加工制造等环节.在辅助职能的劳务承揽中,则是将售后服务、人力资源管理、商品流通和财务管理等非核心功能业务,以及保安、保洁、餐饮等辅助性业务委托给承揽企业,让其全权控制和管理.辅助职能的劳务承揽没有直接与商品或服务制造联系起来,其业务范围包括为客户单位提供后台管理、人力资源管理、财务、审计与税务管理、金融支付服务、医疗数据管理等服务;承接客户专业数据处理、分析和整合服务.直接职能劳务承揽的业务范围包括:为客户企业提供技术研发服务、销售及批发服务、产品售后服务(售后指导、维修服务),以及其他业务流程环节的服务等(如图2所示).

劳务承揽优在何处

劳务承揽具有四个明显优势:

●节约管理成本

在劳务承揽中,委托单位受制于自身资源能力、运营效率等,将部分业务委托给承揽单位,借助其商业经营模式、劳动力资源和信息化精益劳动力管理工具,来完成相应的产品或服务.通过这种资源再配置,可直接或间接节约委托单位的资源和成本;而对于承揽单位来说,这种基于人力资源“活劳动”为核心的业务,也使其获得良好的投资回报.此外,委托服务还可减少委托单位的固定成本.这是因为《合同法》规定,在委托业务执行中,需要承揽单位为此投入相应的设备、技术、劳动力等生产要素.委托单位在提供委托业务时可以灵活调整,根据企业和行业形势决定是否继续进行,而无须考虑自制该业务时可能引起的成本及后续管理成本.


●降低经营风险

在劳务承揽中,委托单位通过承揽协议将业务委托给承揽单位来完成,在一定程度上进一步延伸了目前的产业链条,能有效缓解来自外部的影响,提高企业对业务领域周期性循环的缓冲力.同样,对于承揽单位而言,因其拥有优势的劳动力资源调节能力――人力资源蓄水池,可以随时通过蓄水池内劳动力资源的动态调节,与相关生产要

素结合起来,应对多个委托单位的业务调整,从而使承揽单位在内部就能实现对经营风险的直接分解,避免了承揽多项业务活动可能产生的重复性资本损耗,分散企业可能面临的非系统风险.

●提高运营效率

面对激烈的市场竞争,传统的“大而全”、“小而全”的独立企业,由于需要将资源配置在自身业务的不同环节上,不仅易造成资源配置不均衡,也会造成相应的浪费,不利于形成竞争优势和打造核心竞争力.通过劳务承揽,委托企业可以将受制于劳动力短缺、经营效率低下的非核心业务委托给承揽企业,进而完成自身内部资源的优化配置,将资源整合到更具成本效益的业务上,有助于提高委托企业的专业化能力,使其在特定业务范围内的组织管理也会变得更有效率.而承揽企业,则可以运用自身优势的劳动力资源,以及信息化精益劳动力管理方案和其他生产要素,将特定的“业务项目”形成相对较高的运营效率,并获得规模效益和速度效益.

●避免连带责任

在《合同法》中,涉及承揽活动的相关条款都是规定委托单位和承揽单位之间的权利和义务关系,承揽单位执行承揽合同,并按照委托单位的要求来完成一定的工作成果,在委托单位接受成果后支付劳动报酬.《最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释》第十条规定:“承揽人在完成工作过程中对第三人造成损害或者造成自身损害的,定作人不承担赔偿责任.但定作人对定作、指示或者选任有过失的,应当承担相应的赔偿责任.”因此,在委托业务完成的过程中,委托单位并不与从事该项业务的具体责任人建立法律关系,仅仅需要支付相应的业务费用,完全由承揽单位独立承担所有委托业务完成过程中涉及劳动用工的全部法律风险,在最大程度上降低委托单位的连带责任.

具体操作模式

●在劳务承揽中,委托单位和承揽单位签订承揽合同,构建成委托定作与承揽关系.

●承揽单位与劳动者签订劳动合同,并在所承揽的业务中通过信息化精益劳动力现场管理解决方案,对劳动者的出勤、交接班、排班、生产或服务提供组织、设备巡查、安全巡查等活动,进行精益管理和产品或服务的计量,并以不断创新的组织管理模式和管理手段提升劳动者工作效率,从而获得利润.

●在承揽合同中,委托单位所需要的不仅是承揽单位的劳务服务,还有其物化的劳务成果,提供劳务仅仅是完成工作成果的手段,承揽单位为了完成委托任务,不仅需要提供劳务服务,而且还要体现在其完成的工作成果上,只有与工作成果相结合,才能满足委托单位的需求.

●委托单位应对承揽单位的成果完成过程和成果质量进行监督,其过程和结果都将影响到承揽单位能否依约获得收益.

劳务承揽带来组织管理变革

随着劳务承揽的开展,无论是委托单位还是承揽单位,都会为工作开展而进行一些组织结构及管理模式方面的变革,使得内部运行流程协调转变为企业间的市场交易协调过程.

对于委托企业来说,当部分业务以承揽的形式对外委托后,其内部业务部门的组成也会发生一定程度的调整,同时,相关部门的职能也会出现变动.组织结构中的层级会从传统的高层管理者、中层管理者和基层员工组织结构拓展到由高层管理者、质量控制管理者、项目团队管理者和基层员工组成的四层组织结构.每一层级也会出现“质”和“量”的变化.其中最主要的“质变”发生在管理者层次,即原来的中层管理者逐渐转型,出现以质量控制和项目管理为职责的管理者.此外,一些内部职能开始向外部转移,一些基于购买服务的岗位直接转化为承揽单位的直接工作岗位.而所谓“量变”,首先体现在高层管理者的数量减少,部分高层管理者的岗位职能下移,转而从事企业事业部或者项目团队的管理工作,同时,承担中层管理职能的人员数量则有所增加(如图3所示).即使企业员工总数不变,但内部直接雇佣员工数却有所减少.在管理范围上,委托企业也会从原来涉及生产要素的控制管理职能,转向对外部产品生产过程、质量、制度规范等方面的监督管理职能,如此,则生产运营成本降低,而管理成本则有所增加.

对于承揽单位来说,其内部组织结构、部门管理职能等也会发生相应的改变.以提供人力资源服务的企业为例,原来仅需要做好人员管理工作,现在则要从事综合的项目管理工作.在劳务承揽执行过程中,承揽单位要为项目的顺利开展投入相应的生产要素,以确保最终的产品或服务过程能达到委托企业的要求.同时,还要对受委托业务实施全面质量管理和流程管理.为此,承揽单位一般也要进行流程再造和结构变革,包括嵌入事业部或项目部制的组织结构形式,并针对特定项目来组建相应管理团队、招聘相关人员,员工数量也会出现膨胀,为此,承揽企业也开始构建规范化、制度化的现代企业制度,来推动组织管理变革.

委托方如何“委托”

劳务承揽是一个长期的过程,其周期节点开始于委托单位的委托决策发起,结束于工作结果(产品或服务)的验收.总体而言,劳务承揽的基本流程共包含五个阶段,即:委托决策提出――承揽单位资质评价甄选――劳务承揽协议签订――劳务承揽过程监督管理――劳务承揽交易完成.

在劳务委托决策提出阶段(具体步骤见表1),委托单位首先要弄清自己需要何种劳务承揽模式.为了适合不同委托单位对劳动力服务的差异化需求,劳务承揽从模式上可分为部分劳务承揽模式、整体劳务承揽模式、综合劳务承揽模式三种,不同模式具有不同特点,适用范围也不同.委托单位须通过市场需求分析,明确自身需求以及期待的结果.在不影响商业持续性的前提下,选择适宜的委托项目和模式,并制订较为详实的劳务委托决策方案.

在决策准备工作完成后,进入第二阶段――承揽单位评估和选择.在评价和甄选承揽单位时,委托方要注意以下事项:

1.充分调查候选承揽单位的合法性;

2.充分调查候选承揽单位的劳动力素质、企业资质、技术实力等;

3.考察候选承揽单位以往劳务承揽的经营情况、社会声誉和口碑;

4.综合考虑承揽单位内外部因素,对委托业务的劳动力成本、营销成本、业务收入、人力资源管理等指标进行测算分析,合理确定委托价格,严格控制成本.

5.引入竞争机制,通过招标的方式来选择承揽单位.

6.按照严格的程序和权限从候

选承揽单位中作出选择,并建立严格的制度条例,避免出现法律风险.

由于委托项目模式不同,委托单位选择承揽单位的侧重点也不尽相同.在选择承揽单位时,委托单位不仅要对其实力、客户群体、专业背景、财务状况、专业水平、行业知名度、企业文化兼容性、服务质量、管理成本等方面进行综合了解,更要衡量承揽单位能否在完成委托业务活动中找到合适、充沛、多样的劳动力资源,以及劳动力管理的专业能力.

委托单位从市场上寻找到可以提供产品生产或服务的潜在承揽单位后,经过筛选,向其中部分潜在目标承揽单位发出委托需求信息请求(RequestForInformation,以下简称“RFI”).如果RFI不理想,则可实行邀请投标方式(InvitationToTender,简称“ITT”),选择出合适的承揽单位.

此后,双方进入商谈承揽合同阶段.此时的委托单位需要全面对承揽单位的条件和方案做出回应:

1.及时与选定的承揽单位签订劳务承揽合同,约定委托的内容和范围,双方的权利和义务,产品或服务的质量标准,保密和违约事项,以及解决途径等.

2.充分考虑委托方案并识别出重要的风险因素,通过合同条款予以有效规避.

3.在合同内容和范围方面,明确承揽单位提供的劳务产品和服务类型、数量、成本,明确界定流程环节、作业方式、作业时间、费用等细节.

4.在合同的权利和义务方面,明确委托期间所具有的过程监督权,有权督促承揽单位改进业务流程和方法.

5.在合同的服务和标准方面,应当规定承揽单位最低的服务标准、要求,以及未能达标的补救措施.

6.在合同的保密事项上,对涉及本企业机密的业务和事项、承揽单位的责任和

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义务做出具体规定.

7.在费用结算标准上,合理确定业务价格,严控成本.

8.严格规定违约责任、责任界定、解决方式和途径等.

为了确保劳务承揽合同的有效执行,需要对劳务承揽过程进行监督管理(见表2).在劳务承揽合同执行过程中,委托单位的人力资源部门和业务委托部门应根据合同约定,指定具体人员参与承揽合同和方案的实际执行,共同实施监督管理.劳务承揽双方通过协商采取适当的管理措施,定期对项目执行情况进行检查、反馈和沟通,发现问题及时采取措施解决;定期

审查承揽单位履行合同的情况,并做出客观的评价,具体工作包括:设计合适的监督、评价与激励机制;对承揽过程进行风险控制,抑制可能存在的风险环节点;对各种问题和潜在风险及时察觉并做出回应;避免机密信息外泄,保证劳务承揽活动的有序进行.

劳务承揽交易完成后,委托单位根据劳务承揽合同约定,结合日常绩效评价基础,对工作成果质量是否达到预期标准进行基础评价,以确定是否对承揽单位提交的最终产品和服务进行验收;如可进行验收,委托单位应根据承揽单位的工作成果交付方式,采取合适的质量评价体系对其进行检验,既可以一次性验收,也可以分阶段验收;依据所签订的合同和服务水平协议,组织有关业务委托部门、财会部门、质量控制部门等相关人员,严格按照验收标准对承揽企业交付的产品或服务进行审查和全面测试,确保产品或服务符合合同约定的要求;验收过程中如发现异常情况,应及时汇报,查明原因,并视问题的严重性与承揽企业协商采取恰当的补救措施,依法索赔;根据验收结果对劳务承揽整体活动是否达到预期目标做出总体评价,进而决定委托活动的终止或延续.承揽方如何“承揽”

劳务承揽业务的承接,主要以两种方式开展:一种是接受委托企业招投标邀请,另一种是由原来的劳务派遣转型为劳务承揽模式.模式不同,其应用范围也各有不同.

承揽单位在接受委托企业招投标邀请后,须做足准备工作.首先,要对委托业务进行调研,包括工作地点、工作环境、工作条件、每月工作量、原人均工作量、服务单价以及安全状况、工伤事故发生率、设备运行情况等;其次,根据投标邀请函要求和调研掌握的情况,拟制投标书,包括对投标项目进行分析,承揽企业优势介绍,过往承揽案例介绍,以及对承揽项目的具体实施方案等;再次,按邀标企业规定的时间,呈交标书;而后,制作述标PPT,选择好述标人选.

由劳务派遣转型为劳务承揽的,由于双方在劳务派遣合作中已建立信任关系,承揽单位对委托单位的业务也比较了解,在由劳务派遣转型至劳务承揽过程中,由承揽单位向委托单位提交一份劳务承揽具体实施方案,在双方友好协商沟通的基础上,以项目形式确定劳务承揽的合作模式.

对于承揽单位来说,承揽业务始于委托企业的投标邀请,终于工作结果即产品或服务的提交.总体而言,劳务项目承揽的基本流程共包含六个阶段:

1.承揽企业接受委托企业招标邀请后,应迅速对招投标项目进行调研,根据调研掌握的情况拟制和呈交投标书;

2.述标洽谈合作事宜,签订业务承揽协议;

3.组建项目管理部,根据项目要求招聘劳动力资源,对劳动者进行上岗培训;

4.按项目任务要求将劳动力编成数个班组,进入现场,组织班组开展生产或提供服务(见表3);

5.在现场管理中,运用精益劳动力管理软件系统,对劳动者的出勤、交接班、排班、安全巡查、设备巡查、完成业务的数(质)量,以及培训等活动进行精益管理,使之达到预期效果;

6.在完成项目任务交易后退出.

在整个流程中,须注意以下几方面:

一是承揽合同的签订.在双方确定实施劳务承揽合作后,开始商谈承揽合同.此时,承揽单位应对委托单位提供的承揽合同做出回应,并在法律专家确认后签署劳务承揽合同:

1.劳务承揽合同应尽可能选择正式的法律文本,约定承揽项目的内容和范围,双方的权利和义务,产品或服务的质量标准,保密和违约事项,以及解决途径等;

2.合同中涉及承揽项目任务、预期效果、实施计划、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应明确详尽,确定责任承担;在合同内容方面,应明确人力资源使用、具体项目、工作流程、方案报价、产品或服务质量监控指标、激励与约束条款、产品质量或服务水平/级别等细节;

3.明确双方的责任和义务,承揽单位有责任按照合同约定方式,将业务实施的进度和现状告知委托单位,并对存在的问题与之进行有效沟通,明确承揽单位对承揽项目是否再次分包;

4.合同的服务和标准方面,应当规定最低的服务标准、要求,以及未能达标的补救措施;

5.在费用结算标准上,双方应合理确定业务价格,实现共赢.

二是劳务承揽项目人员的招聘配置.承揽单位应按项目要求招聘配置员工队伍,对于由劳务派遣转型

为劳务承揽的项目,应将劳务派遣人员变更为劳务承揽员工;组织新招录员工进行上岗培训,淘汰不合格人员;组建项目部,配置项目经理和班组长,并进行项目管理培训;组织项目经理和班组长深入项目现场,熟悉现场环境、工作条件和设备、设施情况.

三是组织编制承揽项目各项管理制度.主要包括3个方面:1.项目现场管理制度,包括考勤制度、交接班制度、排班制度、产品(服务)质量制度、安全制度等.2.人力资源管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、员工培训制度等.3.后勤保障制度.

根据劳务承揽合同的约定,承揽单位需要在规定的时间节点向委托单位一次付产品,或在一定期间内持续提供服务来完成交易活动.在此环节中,承揽单位应配合委托单位对最终产品和服务进行评价验收,验收方式既可选择一次性验收,也可在一定时间内分阶段进行验收.根据劳务承揽合同的约定,承揽单位应主动配合委托单位,并依据评价验收结果做好两件事:1.针对评价验收中发现的问题制定改进措施,改进工作方法,优化工作流程和改进管理技术,不断提高员工劳动生产率和人均效率,向委托单位提交更多更好的产品和服务成果;2.依据评价验收结果与委托单位进行阶段性费用结算,以延续下一阶段工作任务的开展和完成.

当整个承揽业务完成交易后,根据验收结果对劳务承揽整体活动是否达到预期目标作出总体评价,进而决定交易双方是否延续委托活动.

精益管理提升隐性竞争力

精益劳动力管理,是指在劳动力管理活动中,通过运用精益劳动力现场管理软件系统,统筹计划、分配、执行和分析劳动力,有效减少劳动力成本,提高运营效率,降低非计划缺勤,从而实现劳动生产率的提高.简而言之,精益劳动力管理就是利用信息技术,把劳动者输出能力的过程定量化、标准化、信息化、可视化.

精益劳动力管理有4种解决方案:

劳动力计划管理.按照企业业务需求量或生产计划、吞吐量、销售数量、预约数量等,计划劳动力需求,实现数量、技能与业务的最佳匹配,减少劳动力成本.

劳动力分配管理.依据员工出勤、工伤情况,设备信息,产量数据,以及员工技能、偏好与可用性等约束条件,科学分配劳动力,提高运营效率与降低成本.

劳动力计划分配执行管理.通过自动化考勤、智能排班、安全巡查、设备巡查和产量统计,为现场管理者提供实时的执行信息,及时掌控业务与服务交付,降低非计划缺勤.

管理活动统计分析.劳动力管理是一种循环体系,解决的不仅仅是现场运作的效率问题,更重要的是为现场管理者提供数据分析,通过实时分析劳动力活动,突破瓶颈,提高生产效率,降低劳动力成本,提高客户满意度和服务交付.责编/张晓莉表1劳务承揽委托决策提出详细步骤

1.根据年度计划、经营范围、管理制度,结合企业劳动力情况制订实施方案.

2.建立和完善劳务承揽管理制度.根据劳动力需求、各类业务与核心主业的关联度、业务的控制程度、管理成本、外部市场成熟度等因素,建立评估评价体系,确定适度的委托业务范围.并根据对企业生产经营产生影响的程度来对委托业务实施分类管理,突出管理重点.同时,明确规定劳务委托的执行方式、条件、程序、实施等相关内容.

3.严格按照劳务承揽管理制度规定的委托范围、方式、条件、程序和实施等内容来制订实施方案,避免高价值的核心业务流失和外泄,同时确保方案的完整性.

4.根据年度计划对实施方案的重要方面进行评估和复核,包括承揽企业的选择方案,委托业务的成本、效益、风险、期限、方式、管理、控制等方面,确保方案的可行性.

5.认真听取外部专业人员对劳务承揽的意见,根据相关合理的意见进行修正,完善实施方案.

6.按照规定的权限和程序来审核批准业务委托的实施方案.

7.建立和完善劳务承揽的审核批准制度,明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定各级人员在授权范围内进行审批,不得超越权限审批.

8.对业务对外委托进行可行性研究,建立风险管控机制来分析其中的风险点.

表2劳务承揽过程监督管理步骤

1.严格按照管理制度、工作流程和相关要求,组织劳务承揽过程中的人、财、物等方面资源配置,建立与承揽单位的合作沟通机制.依据承揽合同条款,落实双方应投入的人力资源、资金、硬件和专有资产等,明确承揽单位提供的产品或服务的工作流程、模式、职能构架、项目实施计划等.

2.按照管理制度、工作流程和相关要求,制订劳务承揽实施的全过程管控措施,包括资产管理、信息管理、人力资源管理等机制.

3.做好与承揽单位的对接工作,通过文件转移、技术标准、培训学习等方式,确保承揽单位了解委托业务的工作流程和质量要求,从价值链的起点开始控制产品与服务的工作成果质量.

4.梳理有关的工作流程,提出每个环节上的岗位职能分工、运营模式、管理机制、质量控制水平等要求,建立对接及时监控机制,及时检查、收集和反馈委托业务实施过程的相关信息.

5.在承揽单位制造产品或提供业务的过程中,密切关注承揽单位的实际工作、履约能力,采取动态管理,对承揽单位开展日常绩效评价和定期考核.

6.对承揽单位履约能力的评估纳入日常管理工作,包括承揽单位在委托项目上的劳动力投入能否支持其产品或服务的生产,产品或服务的质量是否达到合同规定,承揽单位的财务、资金、生产能力、技术水平等综合要素是否满足该项目要求.

7.建立即时监控机制,一旦发现偏离合同目标的情况,即时要求承揽单位进行调整和改进.

8.建立风险预防的危机处理机制,制订临时方案,避免可能存在的风险,降低损失.

9.如果出现承揽单位重大违约行为,并导致委托的业务无法履行,则及时终止合同,同时启动法律程序.

10.加强对业务流程中商业信息资料的管理.

表3组织开展承揽业务活动的具体内容

1.由项目经理、班组长组织员工队伍进入工作现场,依据工作任务要求,将员工编成班或小组,或按岗位配置人员,并下达工作任务;

2.由班长或小组长带领员工按工作流程和相关要求,开展业务活动;

3.班组长运用精益化劳动力管理软件系统,对每一个员工的劳动过程进行动态精益管理,包括出勤、排班、交接班、生产或服务过程巡查、安全巡查、设备使用与维护巡查、工作场所清洁与整理巡查,以及生产的产品或服务数/质量的适时记录和拍照入档;

4.由班组长召开班后或晨会,小结当日生产或服务情况,表扬先进,查找、纠正存在问题,并依据岗位下达次日工作任务;

5.由班组长组织召开班组周例会,小结一周工作情况,检讨存在问题,评选周先进工作者;

6.由项目经理组织召开班组长周例会,小结一周工作情况,检讨存在问题,下达次周各班组工作任务,并评选周先进班组;

7.项目经理组织召开班组长月度会议,总结一个月的工作情况,检讨存在问题,下达次月各班组工作任务,并评选月度先进班组和先进生产者;

8.由项目经理与委托单位对接,沟通协调业务活动中出现的问题,以获得委托单位的支持,使问题及时解决.

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